Is Interculturele Competentie tegenwoordig een Essentiƫle Bekwaamheid?


Stephen Covey is een goeroe op het gebied van het verhogen van effectiviteit van organisaties en werknemers. Volgens het weekblad Time is hij één van de 25 meest invloedrijke Amerikanen. Zijn basiswerk, The 7 Habits of Highly Effective People is al bijna twintig jaar het belangrijkste managementboek en vertaald in 32 talen, verkrijgbaar in 75 landen en met meer dan 15 miljoen verkochte exemplaren het best verkochte werk in zijn genre. De firma Franklin Covey werkt vanuit 39 punten wereldwijd en traint jaarlijks meer dan 300.000 personen in effectiviteit, leiderschap en productiviteit.

 

Wij gaan over van het industriële tijdperk naar het Informatie/ Kenniswerker tijdperk. Hoe zal (heeft) het Informatie/Kenniswerker tijdperk menselijke verhoudingen hervormen (hervormd)?


Menselijke verhoudingen en de bekwaamheid om vertrouwenswaardige relaties op een hoog niveau te creëren en te behouden, zullen steeds belangrijker worden. De Kenniswerker is met name afhankelijk van andere personen. Als het je niet lukt om vertrouwenswaardige relaties op te bouwen, zal je dat ook merken aan werknemers die niet samenwerken, een laag moraal en lage arbeidsproductiviteit. Om effectieve relaties te verwezenlijken, moeten wij zelf van binnenuit een betrouwbaar, principieel persoon worden. Wij moeten de universele normen en waarden identificeren waar wij ons het meest betrokken bij voelen en vervolgens die betreffende normen en waarden uitvoeren. Wij moeten ook het IQ en EQ in balans houden. Vooral wanneer er sprake is van digitale communicatie (e-mail, mobiele telefoons, Skype etc) zal de ontwikkeling van het EQ het verschil maken.

 

 

Hoe zal het onder andere de communicatie van de leidinggevenden en de communicatie van de organisatie beïnvloeden?


Om het vermogen van hun werknemers te optimaliseren, zullen managers “de werknemers als compleet persoon” leiding moeten geven. Of sterker nog, de werknemer als compleet persoon zou zichzelf leiding moeten geven. Zij zouden een baan moeten creëren die overeenkomstig is met het doel van de organisatie en die van het individu. Zij moeten oprecht toegewijd zijn aan de organisatie. De manager moet zijn leiderschap, systemen, processen en structuren overeenstemmen met de doelen van de organisatie. In principe moeten managers hun teams en werknemers inspireren. Communicatie en onderlinge relaties moeten gebaseerd zijn op het WIN-WIN principe. Iedereen (werknemer, manager en organisatie) moet een eigen WIN en synergie vinden om een gezamenlijk doel te bereiken. Dat is de enige manier om mensen te verbinden met elkaar en te inspireren. Het is de enige manier om het potentieel uit mensen naar boven te halen.

 

 

Zou u interculturele relaties definiëren als een fundamenteel aspect van het tijdperk waarin we leven? Ziet u interculturele relaties als een fundamentele bekwaamheid voor professionals en managers?


Er bestaat geen twijfel dat interculturele relaties fundamenteel zijn voor dit tijdperk. Overal in de samenleving zie je interculturele groepen mensen met elkaar wonen en werken. Dit kan opwindend en productief zijn, indien deze relaties gebaseerd zijn op respect, WIN-WIN en denken in synergie door verschillen te vieren en te waarderen. Daarmee bedoelen wij dat men moet proberen te profiteren van de verschillen in tegenstelling tot de verschillen te zien als een onderscheid. Innovatieve teams hebben diverse mensen nodig met verschillende visies. Creatieve maatschappijen hebben een interculturele dynamiek en verschillen nodig om te leren, te ontwikkelen en te creëren.

 

 

U schrijft over de problemen met het omgaan met de verschillen tussen personen, zowel op het persoonlijke, familiaire als het organisatorische vlak. In “The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness” schrijft u dat kleine veranderingen en verbeteringen invloed hebben op ons handelen, gedrag en houding. Maar voor grote en duidelijk zichtbare verbeteringen dienen we te werken aan ons paradigma. Definieert u paradigma zoals (Thomas) Kuhn het definieert?


Ja. Zoals Kuhn definieer ik een paradigma als de manier hoe wij de wereld zien (wij zien de wereld niet zoals hij is, maar zoals wij hem zien.) Ik hou van de uitdrukking, dat wij niet met onze ogen zien, maar met onze hersenen.

 

 

Interculturele relaties kunnen problemen veroorzaken in organisaties. Zou u deze problemen van dien aard beschouwen, dat bij het vinden van oplossingen voor deze problemen wij ons paradigma moeten veranderen

?
Wij zijn ingesteld om de wereld te zien zoals wij gewoon zijn te doen. Wij zijn ingesteld om een andere cultuur te zien zoals we doen. Wij kunnen deze problemen niet oplossen als wij niet bereid zijn om ons paradigma uit te dagen of te veranderen. Ons paradigma vormt ons gedrag. En wanneer ons paradigma deel uit maakt van het cultureel probleem (en geen probleem is als gevolg van menselijk gedrag) dan zouden wij ons paradigma moeten veranderen. Door het openlijk discussiëren van problemen en achtergronden, door het luisteren met een eerlijk hart en daadwerkelijk elkaar proberen te begrijpen, kunnen wij het paradigma van andere mensen ontdekken en onze eigen paradigma’s ontwikkelen. Het resultaat is dat wij anderen niet als ‘raar’ zien, maar als ‘anders en de moeite waard om te begrijpen’.

 

 

Kunt u een ‘derde-alternatieve oplossing’ beschrijven voor problemen met interculturele relaties?


De ‘derde-alternatieve oplossing’ is een ‘logische’ reactie op een procedure die de juiste ingrediënten bevat. Opnieuw zeg ik, dat het WIN-WIN principe in combinatie met een mentaliteit van synergie en overvloed die door de hele organisatie of door het hele team gedeeld wordt, een fundament kan leggen voor het vinden van een derde alternatief, welke zeker niet ‘mijn manier of jouw manier is’, maar een een betere manier.

 

Vaak komen we terecht in een competitieve sfeer. Competitie is goed, mits het de verlangde resultaten niet verstoort. Wij moeten een bekwaamheid ontwikkelen om begrijpend te luisteren in plaats van te luisteren om een antwoord te geven. Wanneer wij iemand anders daadwerkelijk begrijpen, lijken de interculturele relatieproblemen veel kleiner te zijn. De betreffende elementen gecombineerd met creativiteit kunnen interculturele problemen oplossen op een manier dat alle betrokkenen trots zullen zijn op hun ‘derde-alternatieve oplossing’. Het is niet de oplossing zelf die belangrijk is, maar de manier waarop we aan de oplossing zijn gekomen.

 

U stelt vast dat de sleutel tot het bevrijden van individueel menselijk potentieel ligt binnen principieel leiderschap. Als wij interculturele competentie als een essentieel deel beschouwen van het menselijke potentieel van vandaag de dag, betekent dat het verwerven van interculturele competentie moet gebeuren door tussenkomst van leiderschap?


Leidinggeven is essentieel voor het oplossen van dit soort problemen en alle andere problemen. Wij zouden daarom leidinggeven eerst moeten definiëren. De meeste mensen associëren leidinggeven met een titel, rang of status, waarmee men de formele autoriteit aangeeft. Er is ook een morele autoriteit die leidinggeven definieert. Neem als voorbeeld Mohandas K. Gandhi, die nooit een positie of titel aanhield, maar toch een van ‘s werelds meest bewonderde leiders is die tot op de dag van vandaag navolging krijgt. Van hem leren wij dan ook dat leidinggeven een keuze is en geen positie.

 

Leidinggeven is het door communicatie mensen bewust te laten worden van hun waarde en potentie, zodat ze het in zichzelf gaan herkennen. Wij moeten ook een keuze maken om ons eigen leidinggeven te ontwikkelen door het zelf nemen van rekenschap en verantwoordelijkheid, ondanks alle externe invloeden en omstandigheden. Persoonlijke verantwoordelijkheid is het fundament voor individueel leidinggeven.

Leiders verkrijgen morele autoriteit, die vaak veel effectiever is dan formele autoriteit, wanneer zij het voorbeeld kunnen geven door zelf principes vast te stellen en als voorbeeld te dienen. Om positieve interculturele relaties en omgevingen te creëren, moeten leiders een voorbeeld zijn met hun manier van denken, woorden en daden. Als men dit volgt, heb je geen interculturele management training nodig, omdat je het al bezit in je cultuur en gedrag. Uiteindelijk komt het erop neer dat je het voorbeeld moet geven dat je van anderen verwacht.