Goed managen kun je leren

Door: Drs. C. van der Linden, Leermanager
de Baak

Een opvolger in een MKB-familiebedrijf, nu nog manager van een afdeling, wil een goede manager zijn, voordat hij over drie jaar eindverantwoordelijke is. Een manager van een productieafdeling in een grote onderneming wil ook goed managen, als opmaat voor zijn volgende carrierestap. De weg naar goed management, het leerproces, zal waarschijnlijk zeer verschillend zijn. De resultaten ook. De een wil helder en handzaam horen hoe je het beste kan delegeren. De ander vindt het prettig om eerst inzicht te krijgen in diverse stijlen van leidinggeven, diverse stijltesten doen, feedback krijgen en daarna stijlen te gaan uitproberen. Of hun managementstijl ook 'goed' is hangt af - naast eigen motivatie en volharding- van hun omgeving en de heersende interpretaties, waarden, normen, idealen en interne politiek. De leraar, of leermanager, kan het leerproces stimuleren, door zo goed mogelijk aan te sluiten bij de verwachtingen, leerstijl, en cruciale leermomenten van zijn 'leerlingen'.

De centrale vraag is of je (goed) managen kan leren. Wat heb je minimaal in huis nodig, als een soort basis? Welke keuzes heb je als lerende manager te maken, uit welke vele stijlen en rollen die de managementliteratuur je biedt, kan je kiezen? Zodanig dat het weer goed aansluit bij je persoonlijkheid? Onze stelling is dat bij iedere managementrol die je kiest ook een specifieke leerstijl hoort. Dat de leraar kan faciliteren bij het leren door goed aan te sluiten bij de keuzes en persoonlijke voorkeuren van zijn 'leerlingen'. Dit artikel bevat een kort, bijna 'zwart-wit', inzicht in het leren een goede manager worden. De nuanceringen en uitzonderingen vormen natuurlijk het echte verhaal, maar dat ter zijde. Dit artikel richt zich op de lerende manager (wat heb ik nodig?) en de leermanager (hoe kan ik het beste aansluiten?).

De lerende manager leert (over) managen:

  • Basics: wat heb je minimaal nodig?
  • Kernrollen: waaruit valt te kiezen?
  • Denkstijlen: welke denkstijl hoort bij welke rol?
  • Leerstijlen: hoe kan ik het beste leren?

Basics


In veel trainingen luistert de manager naar modellen, managementinstrumenten, casuistieken, warstories over en vaak ook van andere managementhelden. Mintzberg is tegen deze herkenbare MBA-aanpak en komt met een programma dat managers aanmoedigt om los te breken van functionele en andere perspectieven. Inzicht in instrumenten maakt van een manager niet per definitie een goede manager. De "MBA-manager" neemt beslissingen op basis van cijfers, analyses, aandeelhouderswaarde en andere economische waarden. Managen is méér dan het hanteren van het economisch perspectief. Mintzberg geeft in een recentelijk artikel in Scope (okt 2002) aan dat met name de menselijke vaardigheden ter zake doen bij het managen, naast sociale verantwoordelijkheid en maatschappelijk belang. "Management gaat over betrokken zijn, de onderneming kennen, weten wat dagelijks speelt. Het gaat om ontvankelijk zijn en verantwoordelijk."

Hoe leer je betrokkenheid of ontvankelijk zijn? Hier zijn geen kant- en klare leerprocessen voor. Deze vermogens vormen onderdeel van een basishouding, van eigenschappen die in je persoonlijkheid verankerd zijn. Ze worden daarom ook metavermogens of kerncompetenties genoemd. De manager kan zelf heel goed bepalen of en in welke mate hij deze vermogens in huis heeft. Eventueel met behulp van een coach. Welke basisvermogens het predikaat 'goed' krijgen, is onder meer afhankelijk van de context waarin de manager opereert en de fase waarin een organisatie zich bevindt. In een meer postmoderne omgeving worden de basics anders gewaardeerd dan in een meer traditionele branche of organisatie. In een pionierende omgeving zijn andere kwaliteiten nodig dan in een consoliderende organisatie. In onderstaand overzicht twee typeringen van basisvermogens.

2 typeringen van Metavermogens

Meer traditioneel Meer (post)modern
Werken volgens voorgeschreven procedures en regels Creatief, explorerend, leren te leren
Beslissen op basis van economische analyses Gebalanceerd beslissen: maatschappelijk, sociaal, economisch
Er zijn, verantwoordelijk zijn Betrokken zijn, procesgevoelig, verantwoordelijk voelen
Terugkijkend, probleemanalyserend Proactieve energie, voorwaarts gericht
Top down, volgend, passend en metend Zelfsturend, initiërend ondernemend, onderzoekend
Organisatiewijsheid Eigen wijsheid


De kerncompetenties die de manager in huis heeft zijn verder te ontwikkelen. Daarnaast brengt iedere manager zijn eigen voorkeurstijl in. Bij managen zijn grofweg drie kernrollen te onderscheiden: de leider, de ondernemer en de manager.

Kernrollen

"Ik weet soms niet welke vraag als eerste op te pakken. Ga je eerst met je mensen praten, richt je je op de klanten, of moet je gewoon zorgen dat de zaak efficiënt draait. Hoe kan je zorgen voor afbakening, want voor je het weet ben je met veel te veel bezig. Alles hangt met alles aan elkaar."

Situationeel kan de manager kiezen uit drie kernrollen of invalshoeken bij het managen. Ieder perspectief kent zijn eigen kleur, d.w.z. situatie, belangen, stijl, oplossingsrichtingen etc waarin de rol het meest effectief is. Afhankelijk van de situatie zet de manager een andere pet op.

De leider leidt…


de mensen, brengt ze in beweging, in verandering, op gang; stuurt door visie en inspiratie, (inter)culturele communicatie en zelfsturing; de leider bezit visie, inzicht in leiderschapsstijlen, relationele vaardigheden, emotionele intelligentie. Motto: alle neuzen in de gewenste richting…

De ondernemer onderneemt…


Vernieuwingen, innovaties, kansen in de markt, waardecreatie; manoeuvreert in een snel veranderende omgeving, werkt met scenario's en businessplannen, zoekt naar de breaktroughs in de markt en/of de diensten; de ondernemer bezit markt en klantenkennis, visie, out-of-the-box-denken, vindingrijkheid, droomkracht, businesssense. Motto: alle neuzen in andere richtingen.

De manager managet…


De processen en systemen in de organisatie; stuurt op efficiëntie en effectiviteit, op maximale waardetoevoeging, beheert en bestuurt complexe systemen; bezit proceskennis, organisatietalent, besluitvaardigheid en heeft inzicht in kennismanagement, systeemmanagement, en timemanagement. Motto: alle neuzen iedere dag beter gericht.

Denkstijlen


Bij iedere rol past weer een specifieke manier van opereren, denken, overleggen, handelen. De leider denkt meer aan het in beweging krijgen van medewerkers, hoe hij de mensen kan enthousiasmeren, betrokkenheid kan tonen. De ondernemer denkt in eerste instantie aan de markt, aan kansen, aan innovatie en in tweede instantie aan de mensen die het ook straks moeten gaan doen. Dit zijn duidelijk twee verschillende stijlen van denken en doen. Goed management gaat over het kunnen switchen van rol en dus van denkwijze, als de situatie erom vraagt.

Ned Herrmann, de gronddenker van "Denken in Viervoud", heeft onderzocht welke voorkeuren of dominante denkstijlen de leider, manager en ondernemer heeft. Herrmann onderscheidt in principe vier stijlen van denken, vier persoonlijkheden of "Ikken", die hij voor het gemak aangeeft met een eigen kleur. Zijn stelling is dat iedereen alle denkstijlen of kleuren in zich heeft, doch van nature duidelijk één of meerdere dominante denkstijlen bezit en hiernaar handelt. Veelal zie je ook per beroepsoort een bepaalde kleur of kleurencombinatie domineren. Zo heeft een veelal creatief persoon duidelijk een voorkeur voor geel. Een accountant heeft vaker een dominantie op blauw. De projectmanager heeft vaak een groen of groen-blauwe dominantie. Volgens Herrmann blijkt in de loop der jaren het individuele denk-profiel redelijk consistent te zijn. Wat je ook bij- of aanleert.

De vier denkstijlen.

  • Denkers-Blauw:
    analyseren, kwantificeren, diagnosticeren, probleem analyseren, doordenken, kritisch, realistisch, feitelijk, autoriteir, technisch, strategisch, planmatig
  • Dromers-Geel:
    Dromen, creëren fantaseren, speculeren, raden, brainstormen, spelen, risico's nemen, verbreken regels nieuwsgierig, innovatief, intuïtief holistisch, artistiek
  • Doeners-groen:
    implementeren, realiseren, plannen, preventieve acties, prioriteren, vaststellen procedures, kiezen, doorzetten, ordelijk op tijd, beheerst, dominant, betrouwbaar
  • Delers-rood:
    Communiceren, verbinden, netwerken, anderen mee krijgen, enthousiasmeren, presenteren, verkopen, samenwerken, expressief, emotioneel, gevoelend

Uit onderzoek blijkt dat de vele managers, leiders en ondernemers die getest zijn van nature ook een 'eigen' profiel lijken te hebben. Natuurlijk zijn er vele variaties te noemen, doch op hoofdniveau zijn de volgende profielen te onderscheiden:

  • De geregelde manager heeft veelal een blauw-groene dominantie
  • De doenerige manager heeft veelal een rood-groene dominantie
  • De charismatische leider heeft een veelal een geel-rode dominantie
  • De visionaire leider heeft vaak een geel-blauwe dominantie, met duidelijk ook veel rood
  • De innoverende ondernemer heeft in ieder geval een gele en meestal een geel-groene dominantie.

De goede of ideale manager bestaat niet in dit rijtje. Wel een gebalanceerde manager: iemand die op alle denkstijlen even sterk scoort, die in staat is beslissingen gebalanceerd te nemen. Als hij er al uit komt, omdat alle invalshoeken voor hem even belangrijk zijn. Het voordeel van het hebben van een dominantie is derhalve ook het sneller nemen van een beslissing: "…als er gestemd moet worden dan heb ik toch meestal de voorkeur dat we er voor zorgen dat de basissystemen ten minste op orde zijn, of dat er goed voor de mensen wordt gezorgd..."

"Op welke plek ik ook zit, als vanzelf kijk ik welke nieuwe diensten er ontwikkeld kunnen worden, waar het gat in de markt is en hoe we dit kunnen organiseren. Dit is een drang die nu eenmaal in me zit. Ik ben ondernemer. Dat managen laat ik het liefst aan een ander over, ook al ben ik er wel verantwoordelijk voor".

Hier zit in wezen de essentie van een mogelijk dilemma: als manager moet je, gedwongen door een bedrijfssituatie, te kiezen voor een specifieke rol (ondernemer, leider, manager). Een rol die je wellicht niet van nature zou kiezen. Als je de vrijheid hebt kies je namelijk voor de rol die je het beste ligt. Je kan dus als manager je best doen om de minder vertegenwoordigde stijl(en) aan te leren, of, zoeken naar relevante manieren om deze te compenseren.

Leerstijlen


Leren of compenseren: hoe kan je jezelf het beste ontwikkelen tot een goede manager? Voorop gesteld: een manager leert nog steeds het meeste van zichzelf, van zijn eigen ervaringen, op zijn eigen werkplek, waar continu nieuwe situaties voordoen. Leren, met als doel 'consistente gedragsverandering' begint dan bij het stoppen met 'doen' en even stil te staan, staren naar de zee of het schilderij boven je hoofd, reflecteren op het eigen gedrag, reëel zijn, even slikken, voornemen, experimenteren. Laten doordringen van feedback, zonder in verdediging te gaan.

In een training of ontwikkelprogramma, buiten de werkplek, wordt natuurlijk ook geleerd. Uit ervaring blijkt dat ontwerp, aanpak en stijl van de leermanager per programma dient aan te sluiten bij de individuele leerbehoeften van de leerlingen. De leerstijlen kunnen nogal verschillen per doelgroep: managers leren weer anders dan ondernemers of leiders.

Een ondernemer: "Jij bent de juf, dus jij zegt het maar. Vraag mij niet wat ik wil weten, maar kom met antwoorden. Ik wil niet zoeken maar vinden".
Een manager: "We moeten bij ons nu verplicht een POP opstellen, kan je me vertellen hoe ik dit het beste kan doen? Welke vragen heb ik te stellen, hoe kan ik verder zoeken?"

De eigenheid aan leerstijl per managementrol of denkstijl verdient aandacht voor nader onderzoek. Op basis van ervaring kunnen we de volgende typering geven:

Een typische blauw-groene manager…

  • Wil inzicht in nieuwe theorieën modellen, uitspraken bij voorkeur in interactieve werkvorm
  • Is gewend aan klassikale, traditionele leervormen, doch staat open voor creatieve werkvormen en experimenten
  • Wil reflecteren, onderzoeken, feedback geven en ontvangen,
  • Werkt vanuit persoonlijke leerdoelen (POP)
  • wil zoeken ,vragen en dilemma's zijn belangrijker dan antwoorden

Een typische geel-groene ondernemer…

  • wil vinden: oplossingen en antwoorden zijn belangrijker dan vragen
  • leert van dramatische ervaringen en de worsteling te overleven: high challenge, high response
  • kent leren door doen: praktisch, direct toepasbaar, tips en truken
  • houdt van tempo maken en tussendoor kort, krachtig, praktisch en voorwaarts reflecteren
  • leert van andere ondernemer, is een echte netwerker, een snelle verbinder
  • let - continu- op prijs-kwaliteitverhouding.

Conclusies


Managen kan je leren. Of het goed is bepaalt de manager zelf, of wordt door zijn omgeving meestal direct teruggegeven. Alleen leert niet iedereen op dezelfde wijze. En met dezelfde resultaten. Inzicht in het kleurenprofiel van de manager helpt zowel de manager, bij het meer helder aangeven van zijn leerdoelen en leerstijl. Als ook de leermanager, bij het aansluiten. Zomaar zwart-wit kopiëren van een specifieke aanpak kan dus niet meer. Een veelkleurig ontwerp en aanpak verrijkt het leerproces. En daarmee de resultaten.

Caroline van der Linden is leermanager bij de Baak. Naast het begeleiden van de Nieuwe Manager, een intensief programma gericht op de metacompetenties en drie kernrollen van de manager, richt zij zich met name op het ontwikkelen van de kernrol van ondernemen (startend, zelfstandig, intern, innovatief, persoonlijk ondernemen). Zij is als businesscoach, trainer en consultant werkzaam. Het liefst houdt zij zich bezig met creëren met het ontwikkelen van nieuwe ideeën het combi-meren van praktijk en inzichten. Zo is bijvoorbeeld het ondernemersmodel onstaat: een eenvoudige test waarmee je kan toetsen hoe ondernemend je bent. Daarnaast is ze manager van het cluster ondernemen. Reflectie over leren, managen en ondernemen gebeurt dagelijks. Zowel beroepsmatig als persoonlijk. "wanneer ik het beste leer?….ik denk wanneer ik 'savonds in bad lig, ontspan, wat lees en terugdenk aan een paar opmerkingen die me die dag geraakt hebben."