ING maakt medewerker tot ondernemer van zijn eigen loopbaan

drs. J. P. Simons

ING besteedt veel aandacht aan de competentieontwikkeling van zijn medewerkers en heeft daarvoor een geïntegreerd plan ontwikkeld: het Click-Call-Face concept. De reden hiervoor is niet de krapte op de arbeidsmark, want volgens Ton Hopmans, hoofd van het Service Center Learning, creërt een bedrijf zijn eigen krapte als het zijn menselijk potentieel niet optimaal benut. Dat wil de ING dus wel doen.

 

Om met de deur in huis te vallen: wat houdt het Click-Call-Face concept in?

'Dit concept is erop gericht de medewerkers in staat te stellen met behulp van een digitaal ontwikkelplein hun eigen training en ontwikkeling te plannen. In feite betekent het dat een medewerker met een klik op de muis zelf alle trainings- en opleidingsmogelijkheden kan exploreren. Iemand krijgt zo heel veel informatie op grond waarvan hij samen met zijn leidinggevende een persoonlijk ontwikkelplan kan opstellen. Dit betekent dat de werknemer met zijn leidinggevende concrete afspraken maakt over zijn persoonlijke ontwikkeling en dat hij zelf een belangrijke en initiërende rol speelt in de uitvoering daarvan. De werknemer legt dan ook zelf vast welke stappen hij zet in zijn ontwikkelplan: welke projecten hij gaat doorlopen, op welke gebieden hij nog kennisverdieping nodig heeft, etc. Voor de duidelijkheid: het systeem is in ontwikkeling en zal in augustus startklaar zijn.'

Zit daar een afdeling achter die het hele traject begeleidt?

'Dat is de rol die het Service Learning Center vervult, de afdeling waaraan ik leiding geef. De achtergrondgedachte is dat medewerkers en managers de taak hebben zichzelf steeds verder te ontwikkelen. Dat proces faciliteren wij. Niet alleen door een overzicht te bieden van het complete aanbod aan opleiding en training, maar ook door daadwerkelijk inhoudelijk te begeleiden. Het is bijvoorbeeld goed mogelijk dat een manager van mening is dat zijn hele team begeleiding nodig heeft in een bepaald opleidingsfacet. In dat geval fungeert het service center learning als een mid-office om mensen te adviseren over de opleidings-mogelijkheden en om daarin optimalisatie te bereiken. Daarnaast zijn er natuurlijk de strategische HRD-adviseurs die zich richten op organisatieverandering en de daarmee samenhangende veranderingen in de werkinhoud van mensen. Uiteraard is dat een proces dat intensieve face-to-face begeleiding behoeft.'

Waarom gaat dit hele Click-Call-Face concept juist nu van start binnen ING?

'Dat heeft te maken met een structuurverandering die ING op dit moment doormaakt. We zijn bezig de Operations en IT-poot als een gemeenschappelijk backoffice af te splitsen van de andere, direct op klantgerichte, organisatiedelen. In dat afgesplitste backoffice komt - in diverse units - een flink aantal mensen te werken. Ik schat dat dit er in Nederland zo'n 13.000 zullen zijn. Dankzij het concept dat we nu aan het ontwikkelen zijn, zijn we straks in staat hen compleet te faciliteren op het gebied van training en ontwikkeling.'

Het Click-Call-Face concept maakt de medewerkers in feite tot ondernemers van hun eigen loopbaan. Maar dat zal toch niet betekenen dat ze volledig de vrije hand krijgen in de keuzen die ze willen maken?
'Vanzelfsprekend niet, want de ontwikkeling van individuele medewerkers moet wel blijven passen in de strategische ontwikkeling van het bedrijf als geheel. Bij ons concept past wel de basisgedachte dat de werknemer zelf voor een belangrijk deel in staat is aan te geven waar zijn belangrijkste verbeterpunten liggen. Maar de keuze daaruit moet worden gemaakt op basis van de bedrijfsbelangen. We denken nadrukkelijk in termen van performancedoelstellingen.

De persoonlijke ontwikkeling van iedere medewerker moet leiden toe een beter functionerend apparaat als geheel. In de praktijk zal het er op neer komen dat de medewerker en zijn leidinggevende op regelmatige basis ontwikkel- en coachingsgesprekken voeren. Daarin worden
verbeterpunten vastgesteld en aan de hand daarvan kan de werknemer zelf gaan shoppen in de opleidingsfaciliteiten die het Service Center Learning te bieden heeft. Hij biedt zelf een plan aan waarin hij laat zien hoe hij zijn individuele ontwikkelstappen wil doorlopen. Onze rol is dan om de instrumenten te faciliteren die dit praktisch mogelijk maken.'

Krijgt de medewerker hiervoor dan ook een budget tot zijn beschikking?

'De leidinggevenden hebben een budget voor ontwikkeling en opleiding. Hieruit kunnen ze putten om - in overleg met de individuele medewerker - een plan op te stellen dat binnen het budget past.'

Hoe gevarieerd is het beschikbare opleidingsaanbod?

'Dat kan sterk uiteenlopen. Er zitten heel functiegerichte opleidingen tussen, die nodig zijn om een bepaalde taak ook technisch te kunnen uitvoeren. Denk bijvoorbeeld aan de hele
IT-omgeving waarin een bedrijf als ING werkt. Daarvoor zijn zeer uiteenlopende technische skills vereist, variërend van programmeercursussen tot risico- en analysecursussen of architectuurtrajecten. Maar daarnaast zijn er ook personal skills, dingen die heel dicht bij iemands persoonlijkheid liggen. Denk aan leiding geven.'

Komen alle ontwikkelingen uit de koker van het Service Center Learning, of koopt het die in?

'Dat ligt helemaal aan de inhoudelijke aspecten van een opleiding. Facetten die typisch ING-gerelateerd zijn, zijn natuurlijk niet extern beschikbaar. Die ontwikkelen we dus helemaal zelf. Maar andere, niet-specifieke opleidingen kopen we vaak in. Eventueel voegen we er dan zelf de ING-specifieke elementen aan toe die we relevant achten. Daarnaast hebben we natuurlijk de trajecten die we volledig in eigen beheer willen houden, zoals de managementtrainingen.'

Zijn die niet voor iedereen weggelegd?

'Nee, we hebben een International Business School, waarin we ons toptalent equiperen. Dat is een meer selecte doelgroep. Maar in het Click-Call-Face concept is de informatie erover wel voor iedereen beschikbaar. Dat kan natuurlijk voor mensen motiverend werken. En voor zover het binnen de bedrijfsdoelstellingen past, is dat
natuurlijk alleen maar toe te juichen.'

Dat zou inderdaad motiverend moeten werken. Zijn de eerste reacties positief?

'Ja, heel positief zelfs. Binnen Nationale Nederlanden, onderdeel van de ING-Groep, draait al voor een belangrijk deel een opleidingssite die op dezelfde wijze is opgezet. Die wordt veelvuldig bezocht. Maar je moet wel beseffen dat een cultuuromslag nodig is om mensen een dergelijke mogelijkheid volledig te laten benutten. Denken in termen van performance en competentie management brengt nogal wat met zich mee. Daar komt ook nog eens bij dat de manier waarop onderwijs wordt aangeboden sterk aan het veranderen is. Klassikaal onderwijs wordt meer vervangen door E-learning. Al heeft dat ook zijn beperkingen, omdat het geen ruimte biedt aan het emotionele aspect van ervaringsuitwisseling.'

Moet je dan als bedrijf wel meegaan met dergelijke veranderingen?

Dat is wel belangrijk, denk ik. In mijn beleving veranderen organisaties steeds sneller. Je moet medewerkers dus in staat stellen adequaat mee te veranderen, anders raak je ze kwijt. En omgekeerd bepaalt het menselijk potentieel dat je in huis hebt ook of je als bedrijf succesvol kunt
blijven in een steeds sneller veranderende markt. Dat geldt zowel voor de jonge mensen die na hun opleiding bij ING binnen komen als bij de mensen die al verder zijn. Het biedt je de mogelijkheid om je op de arbeidsmarkt te profileren als een goede werkgever, als een
innovatieve en creatieve organisatie die mensen boeit en bindt. Daarom bestaat binnen de ING-Groep bijvoorbeeld ook een talentenprogramma. We nodigen mensen uit om zich te melden als ze vinden dat ze een bepaald talent hebben. We kunnen dat dan coachen, begeleiden. Daar komen heel veel leidinggevenden uit voort.'

Is dat nu niet een positieve lading geven aan iets wat feitelijk uit noodzaak geboren is, namelijk krapte op de arbeidsmarkt?

'Nee, dat denk ik niet. Een bedrijf creëert vanzelf krapte op de arbeidsmarkt, namelijk als het niet goed omgaat met het talent van zijn werknemers. Als een bedrijf zichzelf aanprijst in glossy advertenties, maar tegelijkertijd op familiefeestjes onderuit wordt gehaald door ontevreden personeelsleden, dan ontstaat een probleem. Omgekeerd geldt ook dat het goed is voor de pr van een bedrijf als medewerkers op feestjes vertellen hoe goed zo'n organisatie in elkaar steekt. De cultuur binnen een organisatie zal een steeds belangrijker succesfactor worden, daarvan ben ik overtuigd. Geonspireerd raken door je werkomgeving zal zelfs tot op zekere hoogte bepalender zijn voor iemands tevredenheid dan het salaris dat hij kan verdienen. Al moet het loon uiteraard wel gewoon goed zijn, maar wat dat betreft zijn de verschillen in Nederland niet zo groot.'

Waarop moeten mensen zich dan richten in hun ontwikkeling, als dat niet - of in ieder geval niet alleen - het inkomen is?

'Ze moeten zich richten op datgene waarin hun kracht ligt. Natuurlijk moeten ze ook hun zwakheden bijspijkeren, maar ik bedoel feitelijk dat ze vooral hun hart moeten volgen, eerlijk voor zichzelf moeten zijn. Mensen moeten de kracht hebben om zelf te analyseren waar hun sterke en zwakke punten liggen. Als je in staat bent om dat lijstje af te zetten tegen de belangen van het bedrijf waar je werkt, kun je voor jezelf een boeiend carrièreperspectief ontwikkelen. Dat betekent niet per se dat iedereen uiteindelijk naar een leidinggevende functie moet toegroeien. Je kunt je ook specialiseren in één taak die voor een bedrijf een enorme toegevoegde waarde heeft. In ieder geval denk ik dat je je niet moet richten op de status die je kunt bereiken. Dat is funest voor ontwikkeling.
Je doet het vooral voor jezelf. Om beter te worden, gelukkiger zo je wil.'