Met opleiden brengt Holland Railconsult zijn talent in beeld


"Werken bij Holland Railconsult is werken bij een klantgericht bedrijf. Bij ons draait het om creativiteit, om werken in een team en om een gezonde commerciële instelling". De button werken van Holland Railconsult is helder genoeg. Mensen die bij HRC werken willen vooral graag leuke projecten doen, stelt hoofd opleidingen Joke Scholten. Direct op de tweede plaats volgt echter de vraag hoe zij zich kunnen ontwikkelen.

Opleidingen spelen een belangrijke rol bij het beantwoorden van die vraag. En HRC besteedt dan ook vier procent van de loonsom aan het opleidingsbudget, wat vrij veel is voor een technisch bedrijf.

De opleidingen moeten staan als een huis en strategische opleidingen worden dan ook op maat gemaakt op basis van intern onderzoek. Scholten: 'We onderzoeken de leerbehoeften van de medewerkers, polsen bij het management en betrekken ook de directie erbij. Zo ontstaat een pakket op maat.'
Dat moet ook wel, want HRC is niet het eerste het beste bedrijf. De 1.700 mensen die er werken (waarvan 1.400 in vaste dienst) zijn eigenlijk allemaal hoogopgeleiden. 'Het begint bij ons met hbo of TU', zegt Scholten. 'Ons hele reguliere opleidingsbeleid, maar ook het management en professional development beleid, is daarop afgestemd. Driekwart van de mensen is ingenieur en werkt als projectleider, projectmanager, strategisch adviseur of lijnmanager. Dat vraagt om een afgewogen opleidingspakket.'

HRC heeft een centraal en een decentraal opleidingsbeleid. 'Het eerste is mijn afdeling', zegt Scholten. 'Het hiervoor ontwikkelde human resource development beleid richt zich op opleidingen die van strategisch belang zijn voor het bedrijf. Als HRC zich in vijf jaar tijd in een bepaalde richting moet ontwikkelen, zorgen we ervoor dat we beschikken over een opleidingenpakket dat onze medewerkers in staat stelt met die doelstelling mee te groeien. We stellen onszelf dus eerst de vraag: Wat willen we? Als het antwoord is dat we op Europees niveau een speler van belang willen worden, dan stellen we ons opleidingsprogramma daarop af en kijken wat dit betekent voor de mensen die in het buitenland het werk moeten gaan verrichten. Dat begint dan bijvoorbeeld al met een goede beheersing van de Engelse taal. We kopen dan opleidingen in waarmee we de mensen kunnen helpen met die taalontwikkeling. Maar daarbij blijft het natuurlijk niet, want ze moeten ook in staat zijn om in het buitenland te acquireren. We bekijken dus ook welke ontwikkelinspanningen we daartoe moeten verrichten en welk instrument we moeten inzetten. Soms zal dit betekenen dat mensen on the job kunnen leren, met inzet van coaching of collega's, maar op andere fronten zal het betekenen dat we opleidingen en trainingen moeten inzetten.'
Behalve dit reguliere traject heeft HRC ook nog als speciaal aandachtsgebied de ontwikkeling van de top honderd: de mensen die verantwoordelijk moeten worden voor de ontwikkeling en realisatie van de strategie van HRC. 'Voor deze mensen hebben we naast het reguliere loopbaanbeleid speciale acties', zegt Scholten. 'Ook dit valt onder mijn verantwoordelijkheid.'

Daarnaast is er zoals gesteld het decentraal opleidingsbeleid, waarin voor elk van de vijf divisies van HRC opleidingsbudgetten zijn vastgesteld. De managers van deze divisies kunnen zelf in overleg met de medewerkers bepalen welke opleiding en ontwikkelinspanning passen bij die specifieke afdeling en medewerker. 'Hierover worden individuele afspraken gemaakt', zegt Scholten. 'De manager voert eens in de twee of drie jaar een loopbaangesprek met iedere medewerker. Dit is dus echt een onderdeel waarin sprake is van gedeelde verantwoordelijkheid tussen beide partijen. Een onderdeel ook dat zich buiten mijn gezichtsveld afspeelt. Dit past bij ons credo dat iedere medewerker ondernemer is van zijn eigen ontwikkeling. Wij stimuleren nadrukkelijk pro-actief gedrag. Het is de bedoeling dat de mensen zichzelf de vragen stellen: Wat wil ik?, Wat kan ik? en Hoe bereik ik dat doel?'
De belangrijkste competentie die de medewerkers dienen te hebben is vakkennis. 'Maar daarnaast is klantgerichtheid ook heel belangrijk', benadrukt Scholten. 'We zijn een technisch adviesbureau en onze consultants moeten heel klantgericht kunnen werken. Ze moeten een partner van onze klanten kunnen zijn. Technische mensen moeten niet alleen enthousiast over hun werk kunnen vertellen, maar moeten ook goed kunnen adviseren en kunnen aansluiten bij wat de cliënt wenst. Dat is gedrag dat je niet alleen bij de technici moet ontwikkelen, maar bij alle adviseurs.'
Sommige medewerkers zien zelf ook dat ze aanvullende kennis nodig hebben om verder te komen en kaarten daarom zelf aan dat ze een zware vervolgopleiding willen volgen, zoals een postdoctorale opleiding of een masteropleiding. Hiervoor kan vanzelfsprekend niet iedereen in aanmerking komen. 'We kijken hiervoor of mensen een voldoende hoog potentieel hebben en een goede performance', zegt Scholten. 'Voldoen ze aan beide voorwaarden, dan bespreken we hun verzoek in het management development comité. Globaal kunnen mensen bij HRC vier kanten op: projectmanagement, advies, management of commercie. De opleiding moet vanzelfsprekend aansluiten bij een van deze richtingen. Zelf zijn deze mensen nogal snel geneigd de vaktechnische kant voorop te stellen in hun opleidingsbehoefte, maar wij kijken dan naar de vraag hoe die behoefte aansluit bij wat wij voor de toekomst van die mensen verwachten. Voor welke functies we hen kunnen inzetten of naar welke bedrijven we hen kunnen detacheren.'
Het gaat hierbij dus nadrukkelijk om individuele en niet om collectieve opleidingsinspanningen.

Het streven van HRC is altijd om het geleerde ook in de praktijk te brengen. 'De directie ziet dan ook graag dat een opleiding gekoppeld is aan een onderzoeks- of afstudeeronderwerp dat inhoudelijke relevantie heeft voor het eigen bedrijf', licht Scholten toe. 'Het gaat vaak om ontwikkeling van kennis die binnen het bedrijf hard nodig is. Aan de hand daarvan krijg je goed zicht op talent dat binnen de organisatie aanwezig is.'
De werknemer is daarbij vaak zelf heel goed in staat te bepalen welk opleidingsinstituut het best bij de leerbehoefte past, merkt Scholten: 'Vaak zijn er al collega's geweest die zinvolle informatie kunnen verstrekken. Voor de Afdeling Opleidingen is het nuttig om van ervaringen gebruik te maken.

Het effect van een opleiding meten is moeilijk, stelt Scholten. Evalueer maar eens of gedrag na drie maanden blijvend is veranderd. 'Wel leuk is dat we op dit moment onderzoek uitvoeren naar de vraag hoe we managers en medewerkers kunnen helpen om zich tijdens het opleidingstraject bewust te worden van de mogelijkheden voor toepassing in de praktijk. Opleidingen renderen immers alleen als er een goede sturing in zit. De mensen moeten in een leeromgeving verkeren waar meerdere mensen hetzelfde leren. Dat biedt de ruimte om nieuw gedrag ook toe te passen. Dit vereist ook betrokkenheid en sturing van het management. Je moet in de beoordelingssystematiek het nieuwe gedrag borgen.'