Leve de Prestatiemeting!

Auteur: Peter Verdaasdonk Verdaasdonk Consulting BV Voor een verfrissende kijk op het gebruik van financiële informatie

Het is een heerlijke tijd voor controllers, want prestatiemeting is in. Waar je ook werkt: in de financiële sector, de industrie, de zakelijke dienstverlening, de politie, de zorg, het onderwijs, overal is expliciete prestatiemeting zichtbaar (Vosselman 2005).

Expliciete prestatiemeting wordt meestal op de volgende manier geïmplementeerd. Twee verschillende leidinggevende niveaus spreken heldere kwantitatieve doelstellingen af. Vaak worden deze doelstellingen aangeduid in geld. Voor de verantwoordelijke manager betekent dit vaak een specifieke winstdoelstelling bij een gegeven omzet of bij een gegeven investering. Deze werkwijze start hoog in de organisatie en wordt tussen iedere twee managementlagen herhaald. Uiteindelijk vinden de afspraken hun weerslag tot op de werkvloer. Hierbij krijgen werknemers bijvoorbeeld specifieke omzetdoelstellingen mee.

De betekenis van deze populaire werkwijze binnen organisaties moet niet worden onderschat. Om de afgesproken organisatorische doelstellingen te halen, wordt op alle lagen van de organisatie verondersteld dat men inzicht heeft van het eigen handelen op het financieel resultaat van de organisatie.

Het is maar de vraag of deze aanname is gerechtvaardigd. Het kunnen inschatten van het financiële resultaat van het eigen handelen vraagt om een multidisciplinaire beschouwing van het eigen werk. Het vraagt van een medewerker/ manager om over de grenzen van het eigen werk te kijken en te bepalen of en in welke mate de eigen inspanningen bijdragen aan het financiële resultaat. Het vraagt van de medewerker/ manager inzicht in die variabelen die uiteindelijk het financiÎle resultaat positief kunnen beïnvloeden.

Feit is dat, behoudens de bedrijfskunde opleidingen, veel opleidingen monodisciplinair zijn ingericht. Hierbij is dan weinig aandacht voor het verband tussen het handelen vanuit de monodiscipline en het financiële resultaat. Soms besteden opleidingen wel aandacht aan het financiële werkveld. Echter een van de problemen die studenten dan ervaren, is dat zij geen concreet beeld kunnen vormen van de waarde van dit werkveld. Dit wordt veroorzaakt omdat zij nog geen referentie hebben naar concrete praktijksituaties.

Komt men in de praktijk, dan groeit men vanuit een vakinhoudelijke functie op een specifiek moment door naar een managerfunctie. Met deze functie komt ook de expliciete prestatiemeting om de hoek kijken. Op dat moment ziet de nieuwe manager de waarde en noodzaak van het financële vakgebied voor het eigen functioneren. De juiste kennis is dan niet aanwezig, of de mogelijk eerder opgedane kennis is ver weggezakt. Juist op dat moment is een financiële cursus van belang. Deze constatering is niet nieuw. Al vele jaren bestaan er allerlei opleidingen voor managers die ingaan op het financieel management. Echter de intentie waarmee de deelnemers de cursus binnen komen verandert. Enige jaren geleden had het vakgebied een zweem over zich van ‘nice to know’. Mogelijk aangewakkerd door interessante krantenverhalen over de beurs(schandalen), manipulaties van winsten, etc. stond het vakgebied in warme belangstelling. De instelling van ‘nice to know’ is inmiddels veranderd in ‘need to know’. Geforceerd door kostenbesparende maatregelen (enige jaren gelden) of opbrengst verhogende maatregelen (heden ten dagen) zijn managers op zoek naar financiële kennis die direct toepasbaar is. Toepasbaarheid betekent begrijpen hoe jij als manager het resultaat kunt beïnvloeden.

Een effectieve cursus ‘Financiën voor niet-financiële managers’ geeft dan ook een bedrijfskundige benadering van het financiële werkveld. Hierbij gaat het niet om de techniekjes uit de wereld van financiën, maar om de meerwaarde hiervan voor de manager. Een manager is niet alleen geïnteresseerd in alle mogelijke vormen van kostprijsberekening, verschillende mogelijkheden voor winstberekening of de verschillende manieren om een investering door te rekenen. De moderne manager wil snel leren doorgronden op welke wijze hij financiële informatie kan gebruiken en toepassen. Dit vergroot de doelmatigheid van de manager. Wederom gaat het hier dan over de expliciete link tussen het eigen werken en het effect op het financieel resultaat.

Een goede financiële training besteedt dan ook veel aandacht aan relevante casuïstiek. Deze moet herkenbaar zijn voor de manager. Het gaat dan niet over het doorgronden van financiële debacles als bij ENRON, maar juist die zaken die dichter bij huis staan. Vragen als hoe je een winst- en verliesrekening moet doorgronden, hoe je een investeringsvoorstel moet schrijven, hoe je een budget moet opstellen en hoe je financieel bewust in je organisatie moet handelen, zijn echt interessant. Praktische voorbeelden kunnen hierbij helpen. Deze helpen de manager bij het vertalen van de financiële praktijk naar de dagelijkse praktijk, en al wel tijdens de training.

Expliciete prestatiemeting is hot. Alleen al om die reden zullen financiële trainingen voor niet financiële specialisten noodzakelijk blijven.

Geraadpleegde literatuur: Vosselman, E.G.J. (2005). Systematische prestatiemeting: wat een armoe. Controllers Magazine. pp. 24 - 27.