Leertrajecten voor hoger opgeleiden, hoe creëer je die?

Teun van Aken en Koos van Unen

In veel organisaties is voor hoger opgeleide medewerkers het vigerende opleidingsbeleid niet of nauwelijks van toepassing, laat staan dat die medewerkers gebruik kunnen maken van door anderen uitgestippelde leerroutes. Daarbij kan de vraag gesteld worden of dit voor alle hoog opgeleide medewerkers een ideale situatie is. Want ze hebben niet allemaal dezelfde ontwikkelingsbehoeften. En niet alle hoog opgeleiden zijn in staat of in de positie om geheel autonoom in hun eigen leerbehoeften te voorzien. Daarom zullen we in deze bijdrage eerst onderzoeken welke typen hoogopgeleide professionals we kunnen onderscheiden. Vervolgens zullen we nagaan welke manieren van leren passen bij de verschillende onderscheiden typen. Daarbij gaan we na in hoeverre binnen organisaties sprake is van omstandigheden en ontwikkelingen die het leren van hoogopgeleide professionals bevorderen dan wel belemmeren. Tenslotte willen we enkele aandachtspunten formuleren die van belang zijn bij het selecteren van leertrajecten voor hoger opgeleiden.

Typen professionals

Hoogopgeleide professionals komt men in veel uiteenlopende sectoren en beroepen tegen. Hun opleidingsniveau en het feit dat ze veelal te maken hebben met ingewikkelde problemen die opgelost moeten worden, rechtvaardigt de aanduiding: “kenniswerkers” (Weggeman, 2003). Zo’n kenniswerker moet volgens Weggeman (2003), wil hij of zij zijn/haar primaire taak goed uitvoeren, permanent en relatief veel leren.
Dat vele leren gebeurt globaal op twee manieren. De ene manier past bij professionals als juristen, laboranten, huisartsen, fiscalisten, etc. Zij moeten ervoor zorgen dat de kennis die ze toepassen steeds up to date is. Zij moeten op de hoogte zijn van de nieuwste inzichten, bijv. op het gebied van de jurisprudentie, medisch, farmaceutisch of chemisch onderzoek, belastingwetgeving, etc. Hierbij gaat het vooral om bestaande kennis.
De andere manier past bij professionals als architecten, medisch specialisten, organisatieadviseurs, productontwikkelaars, etc. Naast het toepassen van bestaande kennis speelt bij hen het ontwikkelen van nieuwe kennis een belangrijke rol. Om adequaat te kunnen functioneren moeten zij vaak ook ad hoc oplossingen bedenken voor nieuwe, unieke problemen. Uiteraard zal ook routine en het toepassen van bestaande kennis aan de orde zijn. Zoals omgekeerd bij de vorige categorie (als huisartsen bijv. de juiste diagnose moeten stellen) ook het creëren van nieuwe kennis soms aan de orde is. Het gaat om accentverschillen. Bij de eerste categorie ligt de nadruk op het op een hoog niveau toepassen van bestaande kennis. Bij de tweede categorie gaat het vooral om het op een hoog niveau creëren van nieuwe kennis. Weggeman (2003) spreekt van Routinematig werkende zogenaamde R-professionals naast Improviserende of Innoverende I-professionals.

Dit onderscheid tussen I- en R-professionals is nog weinig verfijnd. Willen we meer zicht krijgen op de leerbehoeften van allerlei professionals, dan is enige nadere uitsplitsing noodzakelijk.
Al in 1991 maakt Pieterjan van Delden onderscheid tussen twee categorieën profesionals. De ene groep, die min of meer samen valt met de door Weggeman als R-professionals aangeduide, levert vooraf goed te specificeren, op routine gebaseerde resultaten. De ander groep levert vooral maatwerk. Althans, hun resultaten zijn, evenals die van I-professionals moeilijk (vooraf ) te specificeren.
Maar binnen deze twee categorieën maakt van Delden nog een ander onderscheid, nl. in de mate van gestructureerdheid van de door betreffende categorie toe te passen kennis. R-professionals die werken met zwak gestructureerde kennis zijn, aldus van Delden, vooral ambachtelijk aan het werk. R-professionals die over sterk gestructureerde kennis beschikken, noemt van Delden kenniswerkers.
Bij de I-professionals is, bij zwak gestructureerde kennis, vooral sprake van kunst. Bij sterk gestructureerde kennis spreekt van Delden van professie.

leerbehoeften en type beroepsbeoefenaar

  • Ambacht
    Deze categorie werkers zullen we in deze bijdrage verder buiten beschouwing laten. Hun opleidingsniveau en/of hun veelal afhankelijke positie (afgezien van het groeiende leger zogenaamde ZZP-ers – zelfstandigen zonder personeel) doet hen in meerderheid buiten de categorie “hoog opgeleide professionals” vallen
  • Kunst
    Gezien het toenemende belang van creativiteit in veel werksituaties, lijkt deze categorie aan betekenis te winnen. Het betreft hier veelal eigenzinnige geesten, die soms weinig formele opleiding hebben genoten – vaak niets afgemaakt, maar heel veel geleerd - en die, als ze in hun ontwerpstudio of op andere vrijplaatsen hun gang kunnen gaan, een originele bijdrage aan het succes van de organisatie kunnen leveren.
    Kunstzinnige professionals gedijen goed in losse werkverbanden met weinig controle en bureaucratie. Omdat hun resultaten weinig voorspelbaar zijn, vormen zij soms een aanzienlijk risico voor de organisatie. Anderzijds betekent meer controle vaak het einde van de creativiteit. Ook controle in de vorm van min of meer gestructureerde opleidingstrajecten, werkt voor deze categorie veelal averechts. Voor deze kunstenars geldt dat ze het liefst zelf bepalen wat en hoe ze willen leren. De organisatie zal zich moeten beperken tot het, in faciliterende zin, scheppen van gunstige voorwaarden.
    Dat zal minder lukken naarmate de organisatie meer gekenmerkt wordt door bureaucratie en beheersingsdrift. Het is niet voor niets dat veel kunstenaars zelfstandig (en soms eenzaam en onbegrepen) en autonoom functioneren. Voorzover zij in dienstverband deel uitmaken van een organisatie, zal die organisatie hun vrijheid moeten respecteren. In plaats van met uitgestippelde leertrajecten, kan men hen veel beter ondersteunen – indien zij daaraan behoefte hebben - met een echte leermeester die hen als gezel enerzijds de fijnste kneepjes van de kunst kan bijbrengen en hen anderzijds als sparringpartner kan inspireren en uitdagen.
  • Kenniswerk
    Van Delden (1991) beschouwt kenniswerkers, in tegenstelling tot Weggeman (2003), als routinematig werkende R-professionals. Als calculators, laboranten, programmeurs, etc. gaat er heel veel informatie door hun handen (en hoofd), waarbij ze over heel veel min of meer specialistische kennis moeten beschikken om de juiste beslissing of oplossing te bepalen. Hun leerbehoeften hebben vooral betrekking op het bijhouden van hun vakgebied. Voor een deel kunnen zij dat zelfstandig; voor een ander deel kunnen zij gebruik maken van een veelal omvangrijk gespecialiseerd cursusaanbod.
    Maar ook hier hoeft geen sprake te zijn van een stabiele situatie. Extern kunnen de vakinhoudelijke ontwikkelingen zo snel gaan dat deze met het bestaande externe cursusaanbod niet meer zijn bij te benen. Intern kan een organisatie al zover op weg zijn naar een lerende organisatie, dat zijzelf de functie van het externe cursusaanbod, via interne leernetwerken, min of meer heeft overgenomen.
  • Professie
    De “echte” professionals vallen onder deze categorie. Naast veel gespecialiseerde kennis, beschikken zij over het vermogen om in nieuwe situatie de noodzakelijke nieuwe kennis te creëren. In dat opzicht zijn zij verwant aan de kunstenaars. Deze professionals onderscheiden zich echter van kunstenaars door de mate van complexiteit van de toe te passen en te creëren kennis. Zij scheppen geen “schone” kunstvoorwerpen, ze ontwerpen ingewikkelde gebouwen, complexe beleidsvoorstellen, hogwaardige technische producten, onderzoeksontwerpen, etc.
    Meer dan bij bovengenoemde kenniswerkers, worden hun leervragen bepaald door de problematiek waar ze op een bepaald moment mee bezig zijn en minder door de ontwikkelingen in een bepaald vakgebied. Ook hun leren zal in hoge mate “vraaggestuurd” moeten zijn. Aanbodsturing via een bestaand cursusaanbod is dan ook niet aan de orde. Contact met vakgenoten is voor deze professionals onontbeerlijk. De organisatie zal vooral daarin moeten investeren. Waarbij de invulling en structurering van de noodzakelijke netwerken vooral aan de professionals zelf moet worden overgelaten. Ook hier zijn beheersingsdrift en bureaucratie dodelijk voor de noodzakelijke ontwikkeling van en tot echte professional.

Conclusies

De titel van deze bijdrage: “Leertrajecten voor hoger opgeleiden, hoe creëer je die” kan tot misverstand leiden. Het woord “traject” kan een nauwkeurig uitgestippelde leerweg suggereren. Maar dat is hier niet de bedoeling. Het gaat om het traject dat de betreffende medewerker, al dan niet uitgestippeld, aflegt. De één werkt volgens het zogenaamde reizigersmodel. Daarin wordt van tevoren nauwkeurig aangegeven, niet alleen wat het reisdoel is, maar ook wat de wegen ernaartoe en de vervoermiddelen (inclusief vertrek- en aankomsttijden) zijn. De ander werkt liever volgens het trekkersmodel. Daarbij kan een globaal doel tevoren gesteld zijn, maar het voornaamste doel is het trekken (lees: het zich ontwikkelen) zelf. Men vertrekt en doet ervaring op en past naar bevind van zaken zijn koers aan. Iprofesionals zijn veelal trekkers; R-professionals reizen liever. De Kenniswerkers volgen van Delden zullen beide mogelijkheden kunnen benutten.

Tot slot de vraag: welke aandachtspunten zijn er te formuleren voor degenen die hoogopgeleide medewerkers moeten sturen of adviseren bij hun verdere professionele ontwikkeling? Antwoorden in de trant van: meld u bij Bureau X of Hogeschool Y, voor cursus Z, zullen hier niet gegeven worden. Veeleer, samenvattend, enkele algemene overwegingen:

  • Houd rekening met het type professional of hoger opgeleide, waarmee u van doen hebt.
  • Stem uw interventies af op het type organisatie waarin de hoger opgeleide medewerker functioneert. Vooral de mate waarin een organisatie lerend dan wel belerend is, bepaalt de mate waarin zelfsturing door de medewerker of sturing door de organisatie wenselijk is. De heersende zogenaamde “leercultuur” is hier sterk bepalend.
  • Ook het vakgebied of de materie die aan de orde is, is sterk bepalend voor de keuze van leertrajecten. Laat u tevoren adviseren door materiedeskundigen over de beste inhoudelijke en didactische keuzes.
  • Verdiep u in de dagelijkse werkpraktijk van de betreffende professionals. Onderzoek daarbij in hoeverre vraagsturing dan wel aanbodsturing passen bij het probleemoplossend handelen van betrokkenen. Zijn zij op zoek naar standaardoplossingen voor min of meer bekende problemen, of moeten zij originele oplossingen bedenken voor nieuwe problemen? Het antwoord is bepalend voor de wenselijkheid van sturing dan wel zelfsturing.
  • Faciliteer, met name voor de I-professionals en de kunstenaars de veelal vurig gewenste (soms tijdrovende) leernetwerken. Juist creatieve geesten kunnen niet zonder gepassioneerde vakgenoten, uitdagende sparringpartners of inspirerende leermeesters.

Literatuur:

Weggeman, Mathieu, Leren en kennisontwikkeling bij professionals, in: Frank Kwakman en Boudewijn Overduin (red.): Professionals & Professionele Ontwikkeling, over sturing en zelfsturing bij professionals, Schoonhoven 2003.

Van Delden, Pieterjan, Professionals, kwaliteit van het beroep, Den Haag 1991.