PinkRoccade heeft mogelijkheden voor wie ze ziet

Interview met Harry van der Werk
Door: Frank van Wijck

Medewerkers van PinkRoccade moeten inventief zijn, want daarin schuilt voor de klant het onderscheidend vermogen van het bedrijf. Wie de inventiviteit heeft om zich verder te ontplooien, krijgt van het bedrijf dan ook alle ruimte en mogelijkheden om dit te doen.

Het staat er mooi, op de website van PinkRoccade: "Als er een rol vrijkomt en je denkt dat je het kunt, dan geeft PinkRoccade je volop de mogelijkheid om jezelf te bewijzen". En het klopt ook echt, benadrukt Harry van der Werk, die bij de corporate HR-afdeling als aanspreekpunt voor de opleidingen fungeert. 'We bouwen een relatie op die is geënt op gezamenlijk investeren', zegt hij. 'Als een medewerker mogelijkheden wil zien, zijn die er. We wakkeren ondernemerschap aan. Bovendien zijn we met onze ICT-oplossingen vertegenwoordigd in alle branches die je maar kunt bedenken. Dat biedt heel veel ruimte: medewerkers kunnen zich technisch bekwamen of kunnen juist de klantvraag verder uitdiepen. Er zijn vanuit verschillende uitgangspunten mogelijkheden voor groei.'

Samenvoeging


Dat PinkRoccade in zoveel bedrijfssectoren actief is, is geen toeval. Sinds de oprichting van het bedrijf in de jaren vijftig van de vorige eeuw - onder de naam Rijks Computer Centrum - heeft het zich in allerlei richtingen vertakt tot de organisatie die het nu is. Het PinkRoccade zoals dat nu bestaat, telt zesduizend medewerkers en is een samenvoeging van maar liefst zeventien bedrijven. En die hadden vanzelfsprekend allemaal hun eigen historie en cultuur. Het bevindt zich op dit moment midden in het omvormingsproces naar één eenheid en de voltooiing daarvan zal nog zeker twee jaar vergen. 'In goede tijden is het een voordeel om business units te hebben om je ondernemerschap zo dicht mogelijk bij de klant te plaatsen', legt Van der Werk uit. 'Maar als het minder goed gaat moet je op de kosten gaan letten en dat is in een decentrale organisatie niet eenvoudig. Vandaar de ambitie om nu alles samen te voegen, wat natuurlijk niet zonder gevolg kan blijven voor het HR-beleid. Een organisatie die zich in deze fase bevindt moet één beleid hebben dat uniform wordt toegepast. Daarmee zijn we in het verleden heel creatief geweest. Nu hebben we gekozen voor het model van integraal HR-management, waarbij de klassieke P&O-taken - ziekteverzuim, functioneringsgesprekken en opleiding - dus dichtbij de managers zijn gebracht.'

Van complex naar helder


Gevraagd naar de marktpositie van PinkRoccade zegt Van der Werk dat het bedrijf heel veel in huis heeft, maar dat het soms lastig blijkt te zijn om dit te ontsluiten voor zowel het bedrijf zelf als de klanten. 'Sommige van hen kennen vier van onze accountmanagers', zegt hij. 'Dat maakt ons voor hen een complex bedrijf. Hierin zijn we nu verandering aan het brengen. Dat vergt een grote kennisinvestering, want om de goede dingen te doen moeten we veel kennis hebben op het snijvlak van ICT en wat er bij de klanten gebeurt. Tegelijkertijd moeten we ook nog de marktbewegingen van onze concurrenten in de gaten houden.'
Als strikte ICT'er ben je er dus niet als je bij PinkRoccade wilt werken, lijkt de conclusie te zijn. Van der Werk beaamt dat: 'Daar begint het pas.' ICT-kennis inkopen is op zich vrij eenvoudig, stelt hij, maar de kennis van de klant en de markt is een ander verhaal. Toch neemt PinkRoccade zeker wel mensen aan die recht van een opleiding afkomen. 'Dat is een ideale manier om de opvolging en borging van kennis binnen te houden', legt hij uit. 'Deze mensen plaatsen we in teams waarin ze onder leiding van een senior redelijk eenvoudige taken uitvoeren. Bovendien bieden we hen gerichte opleidingsprogramma's aan. Daarnaast nemen we ook graag ervaren mensen aan die al een bepaalde marktkennis hebben en die weten hoe ze daarin ICT kunnen toepassen. We zitten in heel veel branches en zijn daarin vaak vernieuwend bezig. We werken schouder aan schouder met de klant mee. Voor onze medewerkers betekent dit dat ze kunnen meegroeien met de jarenlange relaties die wij met onze klanten hebben. Maar dat brengt natuurlijk wel met zich mee dat wij van hen verwachten dat ze gedurende hun hele loopbaan blijven leren. We moedigen dat heel sterk aan, net zoals we er belang aan hechten dat ze de opgedane kennis verder in het bedrijf verspreiden. Coaching, cursussen en workshops spelen daarin een belangrijke rol.'

Positie versterken


Dat PinkRoccade uit zeventien andere bedrijven is ontstaan, brengt met zich mee dat heel veel mensen door overnamen en outsourcing bij het bedrijf terecht zijn gekomen. Niet altijd vrijwillig dus, beaamt Van der Werk. Al die mensen moeten - liefst op redelijk korte termijn - PinkRoccade mensen worden, zich dezelfde bedrijfscultuur aanmeten. 'Die slag maken we niet omdat we van mening zijn dat zo'n bedrijf dat we invoegen niet goed gefunctioneerd heeft, maar uitsluitend om de positie van het bedrijf als geheel te versterken. En daarin hebben we een bijzonder hoog slagingspercentage. Veruit de meeste mensen blijven na een overname. Het feit dat we snel duidelijkheid bieden over wat we van hen verwachten is daarbij een doorslaggevende factor.'
Bij die duidelijkheid hoort ook duidelijkheid over de kerncompetenties die medewerkers moeten bezitten. Van der Werk noemt er drie: daadkracht, betrouwbaarheid, scherpzinnigheid. 'In één woord samengevat"inventief. En dan in de zin van het slim kunnen combineren van kennis, kunde en karaktereigenschappen om zo tot inventieve ICT-oplossingen te komen', vult hij aan. 'Daarin maken wij voor onze klanten het verschil.'
Veel grotere bedrijven selecteren uit hun personeelsbestand een top honderd van high potentials, van wie verwacht wordt dat ze het verst doorgroeien binnen het bedrijf. 'Die lijst hebben wij juist afgeschaft', zegt Van der Werk. 'Zoals ik eerder al stelde, zijn wij voorstanders van een totaal HR-beleid. Daarvoor is een management development programma (MD) nodig waarbij het niet uitmaakt in welke fase van de carrière een medewerker zich bevindt. Ze moeten zich zoals gesteld altijd blijven ontwikkelen. Dus is er één MD-programma op MBA-niveau dat bij iedereen moet aansluiten. In de praktijk betekent dit dat we er van uit gaan dat iemand een kennisniveau heeft dat bij diens functie past. Is dat nog niet het geval, dan dient zo iemand zich via scholing verder te bekwamen.'

Groei faciliteren


Natuurlijk zijn er mensen die qua leiderschapscapaciteiten direct opvallen. PinkRoccade let daarbij op voorbeeldgedrag, de eigen behoefte van een medewerker en de aanwezigheid van een bepaalde volwassenheid om een hogere functie aan te kunnen. Van der Werk: 'Die mensen faciliteren we op en top om door te groeien, of het nu naar de top is of in de breedte. Ze moeten een benoemingsprocedure doorlopen waarin ze een portfolio van zichzelf moeten bijhouden en moeten reflecteren op hun eigen kunnen en ervaringen. Hun inzet wordt geëvalueerd in het MD-board.' Dat portfolio is voor PinkRoccade een belangrijk element. 'Dat moet een ontwikkeling laten zien', zegt Van der Werk. 'Het is eigenlijk een persoonlijk ontwikkelplan dat wij faciliteren door medewerkers via coachingsgesprekken handreikingen voor zelfreflectie te bieden. Het portfolio moet meegroeien met de persoon in kwestie. Voor een potential mag dat drie jaar vergen, anders hebben we ons blijkbaar in iemand vergist. En wie al hoger in de organisatie zit, krijgt meer ruimte om individuele leermogelijkheden aan te grijpen. Dat kan zich ook buiten het bedrijf afspelen, in bijvoorbeeld vakkringen en -verenigingen. Het kan bij een club softwareontwikkelaars zijn, maar we moedigen aansluiting bij de Rotary desnoods ook aan. Om kort te gaan: we maken heldere ontwikkelafspraken over de loop van een aantal jaren, waarbij we een kader bieden waarin mensen zichzelf kunnen ontwikkelen.'

Klankbordgroep


Het MD-programma is dan ook nadrukkelijk op het bedrijf toegesneden. "We hebben weliswaar gebruikgemaakt van het bestaande RSM-programma, maar daar hebben we heel nadrukkelijk onze eigen saus over gegoten', zegt Van der Werk. 'We hebben bijvoorbeeld heel veel gebruikgemaakt van klankbordgroepen om een MD-programma te ontwikkelen dat specifiek bij ons bedrijf past. In die klankbordgroep zaten de mensen zelf die in het MD-programma moesten komen.'
Leiderschap is een van de onderdelen die het bedrijf in het MD-programma nog onvoldoende in heeft geadresseerd, erkent Van der Werk. 'Je moet het bedrijf goed kennen om je leiderschap goed te kunnen ontwikkelen', stelt hij, 'of je nu manager bent of projectmatig actief bent. De verdere invulling van het leiderschapsprogramma gaan we in 2005 vormgeven. We willen mensen op de werkvloer werkzaamheden laten verrichten waarin leiderschap een rol speelt en hen aansluitend in discussiesessies daarop laten reflecteren.'
Bestaat er daarnaast ook nog ruimte voor het volgen van langere, extern gegeven opleidingen? 'We sluiten het niet uit', zegt Van der Werk. 'Maar we hebben voor management en sales een aantal vast modules die medewerkers eerst moeten doen voordat ze voor een vervolgopleiding in aanmerking kunnen komen. Maar de ruimte is er wel, voor mensen die zich onderscheiden, die gemotiveerd zijn en die het koppelen aan de toegevoegde waarde die zo'n opleiding voor ons bedrijf kan hebben. Daarbij kijken we naar opdrachten die in het kader van zo'n studie kunnen worden volbracht en die ook voor ons van belang zijn. Studenten moeten daarvoor binnen het bedrijf dan zelf een sponsor zoeken die hen gaat begeleiden, bijvoorbeeld een senior manager. Over de vraag of we voor het volgen van een externe studie werktijd en geld beschikbaar stellen, maken we individuele afspraken. In ieder geval sluiten we een overeenkomst met dergelijke mensen, om te waarborgen dat het bedrijf minimaal drie jaar na het voltooien van een studie de vruchten kan plukken van de opgedane kennis. Het moet steeds tweerichtingsverkeer zijn.'