Randstad maakt werk van opleidingen

Interview met Rosemarie Bissseling, manager management development & recruitment bij Randstad Holding
Door: Trudi Barth

Randstad wil de "beste mensen" in dienst hebben, maar ze vooral in dienst hóuden. Dat gebeurt met persoonlijke ontwikkelingsplannen en uiteraard ook via opleidingen en trainingen. Met die opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden probeert de organisatie zich op de arbeidsmarkt te onderscheiden.

Waarschijnlijk beseffen veel Nederlanders het niet, maar Randstad is een internationaal bedrijf. Randstad Nederland maakt deel uit van Randstad Holding, een organisatie die actief is in dertien Europese landen en in Noord-Amerika. Het bedrijf heeft veel hoger opgeleide medewerkers in dienst, want wie er als intercedent aan de slag wil, moet een hbo- of academische opleiding hebben. 'Wij hebben een aantal bouwstenen met betrekking tot onze missie, visie en strategie en een daarvan is "de beste mensen"', zegt Rosemarie Bissseling, manager management development & recruitment bij Randstad Holding. Zij is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de "top 600" binnen Randstad, samen met de leidinggevenden en medewerkers in de verschillende landen. 'De kwaliteit van onze mensen is het belangrijkste onderscheidend vermogen in de markt. Ons doel is 80% van de managementfuncties in te vullen door interne promotie. We willen tijdens de loopbaan van onze medewerkers aandacht houden voor ontwikkeling en mogelijkheden.'

Voor een intercedent kiest de organisatie bij voorkeur iemand met enige werkervaring. De volgende stap is vestigingsmanager (verkoopleider op een vestiging) en wie doorgroeit krijgt met steeds grotere gebieden en klanten te maken. Wat betreft doorgroeimogelijkheden kent Randstad twee ontwikkelingslijnen. De ene is lijnmanagement voor bijvoorbeeld regiomanagers, districtsmanagers tot directeur. De andere is specialisatie, bijvoorbeeld accountmanagement, business development of human resources. Bisseling geeft aan dat voor sommige functies al tijdens de werving gezocht wordt naar een specifieke achtergrond.
Onlangs stelde de Holding de competenties vast voor de functie van intercedent, vestigingsmanager en voor het hoger management. Die competenties zijn gebaseerd op de bouwstenen waarmee de organisatie werkt. Omdat voorbeeldgedrag bij Randstad hoog in het vaandel staat, werd begonnen bij het topmanagement.

Veelzijdige intercedenten


Medewerkers die na een hbo-opleiding binnenkomen, worden intercedent. 'Dat is de mooiste functie', vindt Bisseling. 'Intercedenten bij ons doen alles: zowel de verkoop als de begeleiding van het flexwerk. Andere uitzendbureaus hebben verschillende mensen voor het binnenhalen van orders en om ze uit te voeren. Onze intercedenten doen beide, want dan kunnen ze beter inschatten welke medewerkers bij welk bedrijf passen. En ze moeten ook de orders boeken, dat is de administratieve kant. Daarnaast is het belangrijk dat ze goed kunnen plannen, anders kunnen ze hun werk niet goed uitvoeren. En ze moeten de commerciële aspecten, de human resources-kant en de wet- en regelgeving op het gebied van flexwerk kennen. Intercedenten zijn eigen ondernemer en daardoor is het een uitdagende functie.'

Onlangs heeft Randstad voor de hele Holding negen competenties vastgelegd die intercedenten moeten hebben. Dat zijn onder andere klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, in een team kunnen werken, kunnen plannen en organiseren en een commerciële drive hebben. De competenties zijn allemaal even belangrijk en ze worden gebruikt bij werving, selectie, doorgroei en promotie. Hoewel voor verschillende functies verschillende competenties vastgelegd zijn is er één competentie die iedereen tot en met de top moet hebben: in staat zijn de waarden van het bedrijf uit te dragen.

Natuurlijk valt niet alles te leren. 'Een commerciële drive kun je niet ontwikkelen. Het is dus belangrijk daarnaar te kijken bij de selectie', vindt Bisseling. 'Iedereen die bij ons binnenkomt, van hoog tot laag, krijgt een assessment. Er wordt veel gekeken naar het systeem van beoordelen en de ontwikkeling waarbij competenties centraal staan.' Ze vertelt dat Randstad drie instrumenten gebruikt om competenties te ontwikkelen. 'Het eerste is training en opleiding. Maar het tweede instrument, ontwikkeling en coaching door de manager, is minstens zo belangrijk. Wij zoeken dan ook mensen die in staat zijn anderen te laten groeien en bloeien. Het derde is "learning on the job"; dat gebeurt vooral via leren van elkaar.'

Randstad kent uiteenlopende trainingen om competenties te ontwikkelen. De introductie voor nieuwe intercedenten heeft in verschillende landen een vast stramien. 'En we hebben allerlei trainings- en ontwikkelingsprogramma's, want intercedent is geen beroep dat je op een hbo leert', zegt Bisseling. Daarnaast heeft de uitzendorganisatie interne trainingen voor vakmatige vaardigheden, bijvoorbeeld een commerciële training. Tevens is de Randstad bezig e-learning verder te ontwikkelen en is er in de top veel geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling.

Beoordeling


Minimaal eens per jaar vindt er een beoordelingsgesprek door de direct leidinggevende plaats, op basis van de competenties. 'Maar we vragen de medewerkers ook zelf te kijken hoe zij erover denken', zegt Bisseling. Behalve naar de resultaten en de praktische zaken kijken we ook hóe iemand zijn werk doet. Op het beoordelingsformulier staan niet alleen de competenties centraal, maar ook het resultaat. Die twee zaken samen bepalen hoe wij een medewerker beoordelen.'

Over loopbaantrajecten beslissen de leidinggevende en de werknemer samen. 'Dat
kan zijn naar aanleiding van de beoordeling, maar ook naar aanleiding van vragen door de werknemer', vertelt Bisseling. 'Uiteindelijk beslist de manager. Maar de weg ernaartoe is samen.' Met persoonlijke ontwikkelingsplannen is de organisatie van start gegaan. Bisseling: 'In Nederland zijn we er verder mee dan bijvoorbeeld in Portugal, waar we net zitten. Het is belangrijk dat die persoonlijke ontwikkelingsplannen er komen. Eén van de belangrijkste redenen dat mensen bij je blijven is dat ze weten hoe hun loopbaan eruitziet. Dat hoor je ook vaak bij exitgesprekken: dat mensen vertrekken omdat ze geen duidelijk beeld van hun doorgroeimogelijkheden hebben.'

Management development-programma's


Wie manager willen worden, komt in aanmerking voor management development. Daarvoor heeft Randstad programma's in de verschillende landen. De organisatie biedt corporate opleidingen en trainingen aan. Die krijgt een medewerker niet zonder meer. 'Onze insteek is 'no promotion without proven results and the right competences': je moet wat hebben laten zien', zegt Bisseling. 'En, ook niet onbelangrijk: je moet het zelf willen.' De management development-programma's zijn een mix van standaard programma's en maatwerktrajecten. 'Standaard is het leiderschapsprogramma, waaraan al het hoger management deelneemt.'

Tot en met het niveau van vestigingsmanager ligt de verantwoordelijkheid voor en de vraag naar het opleidingenbeleid bij de verschillende werkmaatschappijen. Bisseling: 'Er is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de lijn en het HR: het gebeurt altijd in samenwerking met mensen die er inhoudelijk verstand van hebben en de lijn die zegt wat nodig is.' In bijna alle landen worden de opleidingen en trainingen zowel
intern verzorgd als extern ingekocht. Het leren van het vak (basisconcept) gebeurt intern en trainingen voor basisvaardigheden koopt de organisatie extern in. Incompany trainingen, zoals leiderschapsprogramma's en programma's voor de top, zijn er voor grotere groepen in het bedrijf. Daarbij vindt de organisatie het belangrijk de opleidingen en trainingen in de lijn van het bedrijf te geven. Ook een langere opleiding volgen zoals een post-hbo, een MBA- of een posdoctorale opleiding hoort tot de mogelijkheden. Bisseling: 'Dat wordt op individuele basis bekeken.'

Opleidingscontract


De uitzendorganisatie heeft een aantal standaard bedrijfsopleidingen, zoals het leiderschapsprogramma. Die opleidingen betaalt de organisatie. 'Voor individuele opleidingen hebben we een opleidingscontract', vertelt Bisseling. 'Afhankelijk van de situatie maken de werkgever en de werknemer samen een afspraak. In de meeste gevallen is Randstad bereid te betalen, maar wie onmiddellijk na de opleiding het bedrijf verlaat, moet een deel terugbetalen. Het gaat echter om maatwerk: per opleiding is het verschillend.'

Wie zich graag verder wil ontwikkelen, zit bij Randstad waarschijnlijk goed. 'Wij hebben een absolute groeifilosofie voor de komende jaren', zegt Bisseling. 'We zijn onlangs in Polen en Hongarije gestart en we willen uitbreiden naar Azië. Daarom zoeken we mensen die mee willen ontwikkelen, ook internationaal.' Gelukkig weet de organisatie ook hoeveel waarde nieuwe werknemers aan opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden hechten. Bisseling: 'Uit exit interviews en algemene onderzoeken blijkt dat dit een heel belangrijk punt is en niet alleen bij Randstad. Zeker voor jonge mensen, die wij veel in dienst hebben. Het is zelfs belangrijker dan salaris of een auto. En mensen zijn er vaak heel ongeduldig in. Nieuwe medewerkers vinden het heel belangrijk.'

Randstad vindt het belangrijk zich op de arbeidsmarkt te onderscheiden
door de geboden opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden. Bisseling: 'Een voorbeeld is ons programma voor financiële mensen (alleen in Nederland): iemand komt binnen als trainee en krijgt de mogelijkheid op verschillende plaatsen in de organisatie te werken. Daarnaast krijgt hij één dag in de week een universitaire opleiding om registercontroller te worden. We denken steeds meer over het bieden van die mogelijkheden, want we zijn op zoek naar de beste mensen: dat is een van de belangrijkste bouwstenen van ons bedrijf.'