De mythe van het 'gaan voor de zaak'

Door: Arnold van Veen, directeur van Van Veen en partners (Rosmalen) adviseurs bij veranderingsprojecten.

'Gaan voor de zaak', wat is dat? En waarom verwacht het management dat eigenlijk van de medewerkers? Managers moeten juist zelf 'gaan' voor de zaak. Hun verantwoordelijkheden kunnen ze immers niet afschuiven, daarvoor zijn ze juist managers geworden.

Veel managers verwachten dat hun medewerkers meer doen dan het werk waarvoor zij zijn aangenomen. Dit is een onzakelijke en irreële maatstaf. Als iemand louter zijn taken vervult, werkt hij per definitie in het belang van de organisatie. Zo niet, dan heeft het management het niet goed geregeld. Hoe ziet dat managen er in de praktijk uit en hoe hou je het in de hand?

Case 1: eigen baas


Een startende ondernemer bepaalt beleid op alle aspecten van zijn organisatie en voert dit zelf uit. Het is erop gericht om de verschillende functies maximaal tot hun recht te laten komen. Zijn beleid moet bedacht worden (centraal) en uitgevoerd (decentraal). De ontwikkeling van zijn beleid is een cyclisch proces, bestaand uit verschillende fasen:
Fase 1 decentrale ontwikkeling van specialistisch beleid
Al werkend krijgt hij ideeën over commercie of over de beste manier van administreren.
Fase 2 centrale toetsing aan de organisatiedoelen
In zijn hoofd toetst hij deze ideeën aan zijn organisatiedoel.
Fase 3 centrale afstemming van de specialismen
Als een idee bij het organisatiedoel past, dan bedenkt hij hoe dit zich verhoudt tot de andere ideeën. Iets kan commercieel aantrekkelijk zijn, maar in de praktijk niet uitvoerbaar. Of praktisch lijken, maar te duur zijn.
Fase 4 centrale vaststelling van het beleid
Er groeit een beslissing in zijn hoofd.
Fase 5 decentrale uitvoering van het beleid en toetsing in de praktijk
Hij voert zijn idee uit en kijkt hoe het loopt.
Fase 6 centrale toetsing van het beleid
Hij evalueert of alles nu volgens plan is gegaan. Is zijn organisatie er op vooruit gegaan?
Wanneer hij deze lijn doelbewust vasthoudt, vervult de betrokkene de managementfunctie van zijn organisatie.

Case 2: baas en medewerkers


Het kan zijn dat iemand alles alleen doet. Het kan ook zijn dat hij opdrachten geeft aan derden, al dan niet bij hem in dienst. De baas kan zijn organisatiebeleid in zijn eentje uitdenken en vaststellen. Daar is op zichzelf niets mis mee. De communicatie vindt van boven naar beneden plaats. Als dit werkt is het de simpelste manier.
Maar het kan ook zijn dat de medewerker aan zijn baas vertelt wat hij nodig heeft om zijn werk goed te doen. Hij heeft het dan met zijn baas over deelbeleid. Met deze gegevens kan de baas beter beslissingen over het totale beleid nemen. De medewerker heeft het dus niet over het organisatiebeleid en is daar ook niet verantwoordelijk voor.
Een medewerker kan collega's hebben of eigen medewerkers aantrekken of toegewezen krijgen. De situatie wordt dan iets complexer, maar blijft in principe dezelfde. De baas heeft zijn eigen winkel (de totale organisatie) en de medewerker heeft ook een eigen winkel (zijn afdeling). De baas stelt het beleid vast. Ook hierbij kan van beneden naar boven wordt aangegeven 'wat er moet worden gedaan door de organisatie' om de afdeling goed te laten functioneren. De invulling hiervan verschilt per afdeling. De productie stelt andere - vaak zelfs tegenstrijdige - eisen aan de organisatie dan de commercie of de afdeling personeelszaken. De afdelingen bereiden decentraal beleid voor. De baas - inmiddels algemeen directeur - toetst dit centraal aan zijn organisatiebeleid. Hij stemt de specialismen onderling af en neemt een besluit. De afdelingshoofden voeren dit beleid decentraal uit. Structureel en functioneel wordt de organisatie nu centraal aangestuurd.
De directeur moet naast duidelijke opdrachten (inhoud) ook kaders (beleid) aangeven waarbinnen uitvoerende werkzaamheden moeten worden verricht. In de praktijk ontbreekt deze laatste (functionele) sturing nogal eens. Op beschreven wijze kan effectief marktgericht worden gewerkt. Het is alleen naïef te denken dat hoofden van afdelingen hiermee verantwoordelijkheid kunnen dragen voor de totale gang van zaken in de organisatie. Dit verklaart waarom 'gaan voor de zaak' vaak een mythe is.

Case 3: eilandjes


En dan komen de problemen. De directeur organiseert bijeenkomsten en laat de afdelingshoofden meedenken. Ze klagen eerst en beloven dan beterschap. Het team gaat een weekend op stap. Zij leren elkaar eens 'anders' kennen. Emotioneel wordt vastgesteld: 'We gaan ervoor'. Vervolgens gaat alles weer zoals het ging. Het wil maar niet boteren tussen afdelingen. De directeur komt er niet meer uit, het gaat altijd ergens fout. De sfeer gaat achteruit, stress en ziekteverzuim nemen toe.

Case 4: managementteam


De organisatie wordt complexer. Voor de directeur wordt het ondoenlijk om in zijn eentje goede afgewogen beslissingen te nemen. Er moet structureel gedecentraliseerd worden. De directeur geeft de hoofden van de afdelingen medeverantwoordelijkheid voor de totale organisatie, plus de daarbij behorende bevoegdheden. Hij richt een managementteam op en blijft zelf eindverantwoordelijk. De noodzaak hiervan wordt bij veel zelfsturende teams over het hoofd gezien. Een managementteam is een middel om de verschillende functies centraal in de top te verankeren. Specialistisch beleid (commercie, productie) moet in de top centraal vastgesteld worden. Daarna moet het naar beneden coherent en consistent worden uitgedragen en waargemaakt. Anders ontbreekt het beleidskader en ontstaat chaos. Een managementteam bestaat uit een aantal specialisten met ieder twee banen. Een afdelingshoofd is specialist van zijn afdeling binnen het managementteam. Op zijn afdeling is hij manager van het managementteam. Hij moet zich vanuit zijn positie tegenover de anderen opstellen. Naar de afdelingen toe beslist het managementteam als geheel. Elk van de aanwezigen moet positie kunnen innemen: namens zijn afdeling of namens het managementteam. Als afdelingen onderling overhoop liggen, dan doen de hoofden ervan hun werk niet goed binnen het managementteam.

Case 5: besluitvorming


Wanneer het om een specialisme gaat is de betreffende specialist verantwoordelijk. Dit geldt ook voor de directeur als specialist in de totale organisatie. De directeur zal zich dus minimaal in elk beleidsbesluit moeten kunnen vinden. Stemmen tellen in een managementteam is
onprofessioneel. Bij beleid gaat het om de ontwikkeling van uitgangspunten, richtlijnen en kaders. Dit zijn nooit hamerstukken.
Alleen als het onvermijdelijk is dat een knoop wordt doorgehakt, dan doet de algemeen directeur dit. En dan nog is het een beslissing van het managementteam.
Management is een tweede baan naast die van het eigen specialisme. Problemen, weerstand en spanning zijn hierbij een vast gegeven. Dat is de essentie van management en het bestaansrecht van het vak. Er zijn managers die alle problemen willen oplossen of zichzelf overbodig willen maken. Zij koesteren deze opvatting omdat zij geen zicht op de managementfunctie hebben. Het helpt niet als deze managers hun medewerkers naar trainingen sturen.

Tenslotte


Managers zijn ooit geboren, maar geboren managers bestaan niet. Management is een vak en moet dus worden geleerd. Operationeel management vooronderstelt bij de betrokkenen vakkennis, vaardigheid en visie. Een positie in het managementteam vereist daarbij consistentie in woord, gedrag en intentie. Aan menselijk handelen in organisaties liggen normen van zakelijkheid en integriteit ten grondslag. Bij organisaties met een 'missie' dienen deze normen ter zake en expliciet aan de orde te zijn. Een missie kan alleen worden vervuld wanneer de managers van het managementteam hun werk doen vanuit een houding van respect en liefde voor mensen.