Action Learning & Management Development
DE DAGELIJKSE ERVARING IS HET VERTREKPUNT
Auteurs: Andor de Rooy , Jacco van den Berg

Door het bijwonen van lezingen, surfen op internet en het lezen van bestsellers van goeroes blijven managers op de hoogte van de nieuwe theorieën. Nu is papier geduldig en is ‘weten’ en ‘kennen’ totaal iets anders dan ‘kunnen’ en ‘zijn’. De praktijk leert namelijk dat de werkelijke ervaringen van collega’s die in een vergelijkbaar schuitje zitten, voor managers veel meer opleveren dan het lezen van een artikel, hoe goed ook geschreven. Dit artikel breekt een lans om de praktijk van alle dag zoveel mogelijk als basis te gebruiken in managementtrainingen. Een beproefde methode om dit te bereiken is action learning, een aanpak die het rendement van een training verhoogt.

Wat is Action Learning in een notedop?

Action Learning is een vorm van managementtrainingen, bedacht door Reg Evans, waarin een groep managers met praktijkervaring, door bespreking van elkaars dagelijkse problemen, van en met elkaar leert. Het ondernemen van acties, onbekende problemen aanpakken, nieuwe paden zoeken, risico’s nemen en experimenten aangaan zijn inherent aan Action Learning.

Action Learning: leren door doen

De kern van Action Learning is leren door te doen. Leeractiviteiten binnen Action Learningprogramma's worden op geheel eigen wijze ingevuld en georganiseerd. De term Action Learning is een veelomvattende, een leerfilosofie en -aanpak tegelijk, en kent de volgende drie specifieke kenmerken:

  • Leren is gebaseerd op werkelijk bestaande, realistische taken en projecten ('real-life cases'); dus niet zozeer de theorie maar de dagelijkse praktijk is de basis
  • Leren vloeit vooral voort uit reflectie op gedane en geplande activiteiten met een klein aantal mensen
  • Leren en doen worden frequent afgewisseld om het leren en doen, alsook het leren leren te versterken en op een hoger niveau te brengen. Er is niet alleen aandacht voor wat er geleerd gaat worden maar vooral ook voor hoe een manager leert.

De belangrijkste basisvaardigheden ontwikkelen mensen al heel vroeg door te experimenteren in het echt. Action Learning gaat ook uit van leren in het echt. Leren door met elkaar - vallend en opstaand - de trap op te komen. Geen boekenwijsheid uitwisselen, maar praktijkervaringen.

De drie belangrijkste voordelen van Action Learning

De Action Learning-aanpak ontleent haar kracht aan de combinatie die gemaakt wordt tussen de leer- en werksituatie. De structuren van leren enerzijds, en werken anderzijds, worden direct aan elkaar gekoppeld. Het grote voordeel hiervan is dat leren op en dichtbij de werkplek tijd kan besparen en transferproblemen kan reduceren of zelfs kan omzeilen. De managers leren alleen datgene wat wezenlijk is voor hun werk ('lean learning'). De effectiviteit wordt bevorderd door het feit dat leren tijdens alledaagse werkzaamheden plaatsvindt, met de hier-en-nu-eisen van de bedrijfsvoering, in plaats van ervoor, wanneer het voor deelnemers nog onduidelijk is met welke vragen ze straks werkelijk te maken krijgen, of erna, wanneer het te laat is.

Het tweede voordeel is dat al doende leren niet alleen leidt tot kennis- en vaardigheidsvermeerdering, maar vooral ook tot de doorgaans noodzakelijke gedrags en mentaliteitsverandering. Het steeds opnieuw onderzoeken in hoeverre bepaalde houding en gedragingen aan de eisen van het werk voldoen, versterkt de wil en motivatie om daadwerkelijk tot gedragsverandering te komen en biedt de gelegenheid daarmee gericht te oefenen.

Het derde voordeel van Action Learning ligt in de rol die reflectie in het leerproces speelt. Leermomenten ontstaan door frequente, individuele en gemeenschappelijke reflectie. Deze worden bevorderd door een beroep te doen op het 'Questioning Insight', door voortdurend vragen te stellen, meetbare doelen te formuleren, meetresultaten terug te koppelen en tot conclusies te komen, die vervolgens uitgangspunt zijn voor de verdere aanpak. Het cursorisch leren, vaak (maar ten onrechte) als startpunt van het leerproces beschouwd, komt pas in tweede instantie in aanmerking. Namelijk als deelnemers beseffen dat zij nog bepaalde specifieke kennis missen. De kennisoverdracht is dan toegespitst op een concrete vraag uit de praktijk in plaats van dat de managers achteraf zelf moet uitvinden hoe de verworven kennis en vaardigheden in de praktijk toe te passen.

Managers streven er dus niet naar om eerst alle kennis en vaardigheden in huis te hebben, maar leren om tijdens het werkproces de noodzakelijke kennis, kwaliteiten en capaciteiten te ontwikkelen. Ervaring opdoen door te doen, als bron van leren, leidt immers, meer dan bij welk formeel instructieprogramma dan ook, tot duidelijk te plaatsen kennistekorten. Leren 'spreekt' in dat geval en is niet meer 'kunstmatig', maar contextgebonden en relevant.

De toepasbaarheid in de praktijk

De crux van Action Learning is dus de echte dagelijkse casuïstiek van de leidinggevende. Action Learning krijgt concreet vorm door managers casuïstiek te laten inbrengen en dit met elkaar te bespreken. Vervolgens bepaalt de leidinggevende wat hij anders gaat doen en de volgende sessie brengt hij zijn collega’s op de hoogte van het resultaat. Het is de eenvoud ten top. Vaak merken we dat casuïstieken die leidinggevenden aandragen niet zijn op te lossen door ‘traditionele’ technieken als rollenspelen en opdrachten en uitleggen van theorieën. Leiderschapsvraagstukken zijn bijna altijd persoonlijk en uniek. Action Learning is dan de uitkomst. Problemen en/ of uitdagingen worden aan (ervaren) collega’s waardoor zij op de praktijkcase vragen kunnen stellen. Het resultaat van dit vraag- en antwoordspel zijn nieuwe inzichten, bewustwording van het bewandelen van plat getreden, ingesleten patronen en aansluitend acties.

Effectief lui met toegevoegde waarde!

De rol van de begeleider/ trainer is bij Action Learning die van procesbegeleider. Hij zorgt ervoor dat er effectief geleerd kan worden. De leidinggevenden zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen leerproces. De begeleider houdt zich volledig afzijdig als het gaat om het aandragen van modellen en theorieën. Vaak blijkt ook dat leidinggevenden vanuit eerdere trainingen en opleidingen een massa aan kennis tot hun beschikking hebben. Toch is het te makkelijk om alleen maar vragen te stellen en te roepen “en wat denken jullie zelf”. De procesbegeleider moet natuurlijk wel zijn toegevoegde waarde bieden en die kan bijvoorbeeld liggen bij het opsporen van leerstoornissen.

Het opsporen van leerstoornissen

De begeleider speelt een belangrijke rol als het gaat om het bevorderen van het leerklimaat in de groep. Een mooie zin maar waar komt dit op neer? Een paar voorbeelden: de begeleider zorgt er voor dat er vertrouwen kan ontstaan om echt het achterste van de tong te laten zien, hij zorgt ervoor dat de managers ook leren leren. Hij begeleidt de groep in het leren definiëren en analyseren van elkaars persoonlijk leiderschapsissues en zorgt ervoor dat men niet alleen oplost maar ook luistert, vraagt en investeert. Een cruciale rol van de begeleider is het in gang zetten van de zoektocht naar leerstoornissen van de leidinggevende individueel of van de groep als geheel (‘waarom lukt het niet?’). Onze ervaring is namelijk dat mensen vaak prima weten wat ze willen veranderen maar dat het echt veranderen in de realiteit het allermoeilijkst is.

Enkele kenmerken van de begeleider

  • wil niet zelf aan het woord zijn
  • kan de denkkracht van anderen benutten
  • is in staat om meerdere perspectieven te pakken
  • heeft timing om op de juiste momenten in te grijpen en niets te doen
  • kan luisteren
  • heeft geduld
  • heeft lef om het ook niet goed te laten lopen
  • beschikt over kennis en ervaring van leerprocessen van individuele managers en groepen
  • voelt groepsprocessen aan

Action Learing: van consumeren naar initiëren

Uiteraard heeft Action Learning ook gevolgen voor de deelnemende managers. Het stelt hoge eisen aan de managers. Ze zijn zelf verantwoordelijk voor het verloop en de inhoud en verzorgen zelf vaak ook onderdelen. De managers brengen continu eigen ervaringen en beelden in. Er is geen programma meer dat geconsumeerd gaat worden.

Enkele eisen aan deelnemende manager

  • beschikt over praktijkervaring
  • is gemotiveerd tot leren (‘niet gestuurd’)
  • is in staat tot geven van effectieve feedback
  • staat open voor feedback van andere deelnemers
  • heeft een actieve inbreng
  • kan anderen betrekken bij zijn ontwikkeling (directe leiding, medewerkers)
  • bepaalt zelf doelstellingen
  • heeft een interne locus of control: wat kan ik doen?

Haal Power Point van de pc af!

Hier een aantal praktische tips om Action Learning als methodiek in te zetten in MD-programma’s en trainingen:

  • Maak in sessies direct duidelijk dat inhoud en theorie secundair zijn aan ervaring en leren van elkaar. Gebruik bij voorkeur geen enkele syllabus of reader.
  • Borg de leeractiviteiten in projecten en zorg ervoor dat deelnemers vanuit het MD pr gramma ook echte projecten gaan trekken
  • Stel groepen zo samen dat ze, qua ervaring en niveau, ook echt van elkaar gaan leren. Voer daarom altijd intakegesprekken met alle dee nemers en let daarbij ook op motivatie en leergedrag.
  • Haal Power Point van de pc af. Ga in trajecten niet leunen op hulpmiddelen maar vertrouw op de ervaring die aanwezig is in de groep. Realiseer je iedere sessie weer dat echt leren een onvoorspelbaar proces is. Iedere dag ve loopt anders en ook slechte dagen horen erbij.
  • Goede Action Learning trajecten zijn over het algemeen meerdaagse trajecten. Houd rekening met minimaal zes dagen.
  • Bewaak in de sessies de grote drie factoren van leerteamvorming: identiteit, trots en verto wen. Als deze op orde zijn is in het proces al de basis gelegd.