Succesvolle Projecten in de Praktijk
Auteur: Joep de Munnik, Senior Consultant en Businessmanager bij De Boertiengroep.

Al 30 jaar is projectmanagement en projectmatig werken niet meer weg te denken uit het arsenaal van de manager. De aandacht voor het onderwerp groeit nog steeds. Niet onlogisch als je bedenkt dat het efficiënter maken van organisaties, zeker vanuit een kostenperspectief, vaak leidt naar het weg-snijden van 'overtollig vet'. Hierbij wordt gemikt op een hogere productiviteit per werkende eenheid, maar het beperkt ook direct de ruimte om andere zaken dan de kernactiviteiten op te pakken..

Zet daarnaast de steeds toenemende snelheid van elkaar opvolgende veranderingen binnen bedrijven, mede als gevolg van de kortere levensduur van producten, technische ontwikkeling en globalisering. Het wordt dan snel duidelijk dat projectmanagement door veel bedrijven wordt gezien als dé oplossing voor het flexibeler inzetten van mensen en middelen bij het bereiken van bedrijfsdoelen.

De methodiek als basis


Projectmanagement wordt over het algemeen gekend vanuit de sterk methodische aanpak. De zogenaamde 'harde' werkwijze - met de strakke opzet van een projectplan, duidelijk omschreven mijlpalen en concreet omschreven resultaten - klinkt goed in de oren van ondernemende managers. En ze hebben gelijk! Projectmanagement biedt een werkwijze om buiten de lijnorganisatie producten te realiseren, die voldoen aan vooraf omschreven doelstellingen en eisen.

In de afgelopen jaren hebben veel project-management methodieken het licht gezien. De meest bekende is de Prince 2 methode; een binnen Europa, langzaamaan algemeen erkende manier om projecten op te zetten. Daarnaast natuurlijk kennen we 'Werken aan projecten' van Twijnstra en Gudde en 'Projectmatig creëren' van Bos en Harting. Een zichzelf respecterend middelgroot bedrijf heeft al snel een eigen, op de business toe-gesneden methode en toolbox voor een plan van aanpak, voortgangscontrole en planning. Al deze hulpmiddelen hebben één ding gemeen: ze proberen de onzekerheid, zo evident verbonden aan het aangaan van elk projectavontuur, beheersbaar te maken.

Projectmanagement: denken en doen!


Projectmanagement haal je niet uit een boekje. Dat heeft de Boertiengroep bij de ontwikkeling van producten en trainingen op het gebied van projectmanagement steeds voor ogen gestaan. De aanpak is gericht op ervarend leren, met nadrukkelijk de reflectie op eigen praktijk en met veel oefenen. Er wordt hierbij veelal gewerkt met eigen casuïstiek van deelnemers of met een rode draad casus, vaak vanuit de organisaties zelf. Daarbij wordt graag en veel gebruik gemaakt van trainingsacteurs, om daadwerkelijk te kunnen oefenen met lastig gedrag. Juist het samengaan van methodiek en gedrag is de voorwaarde voor succes. De methodiek levert voorstellen en rapportages die ondersteunen bij onderhandelingen en gesprekken met projectmedewerkers en met de opdrachtgever. Door in opleidingen gedrag en methodiek hand in hand te ontwikkelen wordt een effectieve basis voor professioneel projectmatig werken gelegd. Naast de trainingen worden bedrijven ook geadviseerd bij de invoering en doorvoering van projectmanagement als bedrijfsmiddel. Hierbij gaat de Boertiengroep eclectisch aan de slag en wordt aangesloten bij de door de klant gebruikte methodiek. Daar waar het bijvoorbeeld gaat om de invoering van Prince 2, wordt er samen gewerkt met partner GetronicsPinkRoccade Educational Services. In de praktijk betekent dit, dat de drie gebieden van projectmanagement met elkaar worden verbonden. De 'harde' methodische kant, de 'zachte' gedragskant en de organisatiecontext van de klant (zie onderstaand model) worden geïntegreerd.

Een goed voorbeeld waarin deze drie gebieden zijn geborgd, is het traject dat in 2006 is gestart binnen de Vrije Universiteit van Amsterdam. Jaarlijks volgen 250 medewerkers Bedrijfsvoering van de universiteit een op maat gesneden cursus die zowel 'hard' als 'zacht' projectmanagement bevat. De Prince 2 methodiek is hierbij als onderliggende methode gekozen en onze partner GetronicsPinkRoccade Educational Services neemt dat deel voor zijn rekening. We gebruiken gedragsmatige modellen voor het nodige inzicht. Er wordt veel gewerkt met acteurs rond een praktijkvoorbeeld vanuit de universiteit om de specifieke projectmanagementvaardigheden te trainen. Ook aan de inbedding in de organisatie wordt aandacht besteed. Dit gebeurt door een stuurgroep, geleid door de directeur Projectbureau VU, dr. Anne Kaldewaij. Methodische tools zijn beschikbaar via het universitaire intranet en projectmatig werken staat op de organisatie-kalender.

Het belang van een goede projectleider


De praktijk voor de projectleider is (zoals altijd) weerbarstiger dan de theorie. Een goede methodische aanpak is een belangrijke randvoorwaarde voor een project en verhoogt absoluut de kans op succes. Een project blijft echter altijd het managen van onzekerheid en de projectleider dient hierin ook vooral zijn eigen onzekerheid te managen. De projectleider zit in een spanningsveld tussen de opdracht-gever en het uitvoerende projectteam. Hier zijn persoonlijke vaardigheden nodig om het project in goede banen te leiden. De projectleider moet veel kunnen: resultaatgericht werken, team-leden aansturen, projectvergaderingen leiden. Maar hij moet ook het project binnen de context van een organisatie kunnen plaatsen. En in die vaak politiek getinte omgeving voortgang realiseren, onderhandelen met leveranciers, conflicten oplossen tussen projectleden en de organisatie en omgaan met weerstand. Kortom; een hele klus die veel persoonlijke inzet vraagt.

De projectleider is de spin in het web. Als hij niets doet, gebeurt er ook niets. Uit eerdere onderzoeken (Teun van Aken: De weg naar Projectsucces) blijkt dat de werkstijl van een projectleider belangrijker is voor het welslagen van een project dan de instrumenten die hij gebruikt. De Boertiengroep gaat hierin nog een stapje verder: de persoonlijke competenties van de projectleider zijn doorslaggevend voor het projectsucces. Competenties gaan dieper dan het zichtbare gedrag aan de buitenkant, maar schenken ook aandacht aan normen, waarden en persoonskenmerken. Iedere projectleider heeft eigen leerpunten en dilemmaís. Een bevlogen inhoudelijk expert als projectleider loopt al snel het risico te veel in de inhoudelijke problematiek te verzanden, op zoek te gaan naar de perfecte oplossing en zo los te raken van de projectrealiteit, waar goed goed genoeg is. Een persoonlijk betrokken projectleider voelt zich al snel zo verantwoordelijk, dat hij (te) veel hooi op zijn de vork neemt. Hierbij loopt hij het risico zelf te hard te werken, terwijl projectleden blijven toekijken. Kortom, de rol van projectleider kennen en erkennen is van essentieel belang om passend te blijven delegeren. Maar het blijft enorm lastig.

De relatie met de opdrachtgever


Om anderen mee te krijgen, te overtuigen en te motiveren is meer nodig dan een inhoudelijk verhaal. De projectleider staat hierbij in de schijnwerpers. Dit speelt niet alleen naar het projectteam, maar ook en misschien wel vooral, naar de opdrachtgever. Er is een goede, werkbare relatie nodig met 'de man met het geld'. Een relatie met de opdrachtgever die zich kenmerkt door partnerschap heeft hier absoluut de voorkeur boven een traditionele baas-medewerker verhouding. Natuurlijk, wie betaalt bepaalt. Maar opdrachtgever en projectleider zijn in principe voor de duur van het project aan elkaar verbonden en beiden leveren vanuit hun onderscheidende rol een specifieke bijdrage. In de praktijk zet de projectleider de relatie neer, door te laten zien stevig genoeg te zijn als reŽele gesprekspartner voor de opdrachtgever. Hier wordt een beroep gedaan op de adviesvaardigheid van de projectleider. De opdrachtgever zal de projectleider als inhoudelijk adviseur vragen om advies bij zijn beslissingen.

Maar hoe met deze vragen wordt omgegaan is bepalend voor de invulling van de partnership. Een vraag van een opdrachtgever kan een vingerwijzing zijn naar een groter, onderliggend probleem. "Wie is verantwoordelijk voor de materialen?" kan een signaal zijn. Misschien heeft de opdrachtgever twijfels over de kwaliteit van het team. Of er zijn vanuit de klantorganisatie bezwaren geuit tegen een bepaalde materiaalkeuze, tegen de leverancier of aan het adres van de opdrachtgever zelf. Hoe ga je daarmee om? Bij een open relatie, met wederzijds respect is veel bespreekbaar. Zelfs de persoonlijke onzekerheid van de opdrachtgever over het draagvlak voor het project binnen zijn organisatie kan dan onderwerp zijn van gesprek en leiden tot actie.

De persoonlijke competenties van een projectleider bepalen uiteindelijk het succes. Bij de 'open' relatie met de opdrachtgever zit bij veel projectleiders echter het probleem. Nu er een hiŽrarchische verhouding is tussen projectleider en opdrachtgever, wordt de projectleider al snel geplaagd door belemmerende gedachten. Mag ik wel tegen mijn opdrachtgever ingaan? Hoe blijf ik de feiten rationeel benaderen, zonder toe te geven aan de neiging de werkelijkheid mooier te maken? Hoe hou ik het vertrouwen in mezelf, terwijl de opdrachtgever zich zichtbaar opwindt over bepaalde issues van het project? Deze vragen worden gestuurd door onbewuste processen en behoeften, die ieder mens kent. Zoals de behoefte om aardig gevonden te worden, de behoefte erbij te horen, de angst om fouten te maken en om te worden afgewezen. Leren omgaan met deze innerlijke onzekerheid verstevigt de persoonlijke zekerheid van de projectleider.

Internationale erkenning


Ook internationaal is er nadrukkelijke erkenning van het belang van competenties bij projectmanagement, zoals binnen de nieuwe internationale standaard voor het vak Projectmanagement, de ICB (International Competence Baseline). Van de 46 hierin gebruikte competenties zijn er 15 'zachte' gedragscompetenties. Ze kennen namen als openness, relaxation en self-control.

De zachte kant is dus duidelijk in opkomst en wordt steeds serieuzer genomen in de traditioneel harde wereld van projectmanagement. De competenties van de projectleider zijn van doorslaggevend belang en meer aandacht hiervoor zal uiteindelijk leiden tot meer succesvolle projecten in de praktijk.