Vodafone en het voordeel van een positief rusteloze bedrijfscultuur


Door: Onze redacteur

INTERVIEW MET HARRY CLEVIS


Hoewel Vodafone een jong bedrijf is, heeft het al een roerige historie achter de rug. En een succesvolle, zoals blijkt uit het verhaal van management development directeur Harry Clevis. De avonturiers van het eerste uur zijn wat ouder geworden en het man-agement development heeft een duidelijke structuur gekregen.

Om even wat achtergrond te schetsen:
hoe gaat het met Vodafone?

‘Als je bedenkt dat we zeven jaar geleden begonnen zijn met mensen die niet of nauwelijks iets met telecom te maken hadden, is het ongelofelijk wat we hebben bereikt. De kunst was om mensen om ons heen te verzamelen die enerzijds de technische kennis hadden om een netwerk te bouwen en anderzijds om producten te ontwikkelen waaraan behoefte bestaat. Dat we hierin zijn geslaagd, is nogal wat als je bedenkt hoe de arbeidsmarkt er op dat moment uitzag. Die telecom-mensen kon
je toen echt niet zomaar van de universiteiten halen. En het aantal mensen dat we van KPN hebben overgenomen - toen nog de enige par-tij die in die business zat - is gering. Wat we vooral hebben gedaan is heel veel leervermo-gen binnenhalen en dat zo goed mogelijk te richten op de taak die we onszelf hadden gesteld: voorop lopen in deze onstuimige en zich snel ontwikkelende markt.’

Dat moet pionieren geweest zijn.

‘Zeker, want het bedrijf was in de beginjaren natuurlijk veel minder gestructureerd dan het nu is. Dat trekt een bepaald slag mensen aan.

Als je de ruimte waarin mensen zich mogen bewegen volledig definieert, dan beperk je hun ontwikkelingsmogelijkheden. Bij Vodafone gebeurde in de beginjaren juist het omgekeerde. Er was zó verschrikkelijk veel te
doen dat eigen initiatief min of meer het uitgangspunt was. Dat trekt mensen aan die ver-der willen, die zich willen ontwikkelen en die niet te flauw zijn om af en toe te zeggen: “Dan werk ik dit weekend wel door”. Die mensen hebben alle ruimte gekregen om zich te ont-wikkelen.
Inmiddels zijn we zeven jaar verder. De contouren zijn helderder en de kaders zijn concreter. Maar de ruimte voor eigen verant-woordelijkheid
is nog steeds ruimschoots aan-wezig. Ik noem dat wel de positief rusteloze cultuur die ons bedrijf lange tijd - laten we zeggen tot twee jaar geleden - heeft geken-merkt. De cultuur van: het is allemaal moge-lijk
en dat maakt dit zo’n enorm leuk bedrijf om voor te werken. En dat heeft zich ook snel vertaald in succes. We waren binnen twee jaar uit de rode cijfers. Met een investering van pakweg drie- tot vijfhonderd miljoen per jaar is dat best bijzonder te noemen.’

Als werknemer moet je wel in zo'n cultuur passen natuurlijk.

"Mensen die vooral achter zekerheden aanlopen, voelen zich daar niet in thuis. In onze arbeidsmarktcommunicatie hebben we daarom benadrukt dat we mensen zochten die de uitdaging aan wilden gaan. Daarom spraken we ook bij uitstek jonge mensen aan. En dat was natuurlijk ook goed naar de markt toe. Het werkt niet als je op een heel sprankelende manier naar buiten treedt en je bent zelf een stoffige, bureaucratische organisatie. Je moet intern en extern hetzelfde gezicht hebben."

Tot wat voor bedrijfscultuur leidt dat?

"Een cultuur waarin management development een belangrijke rol speelt. De managers zijn de cultuurdragers van het bedrijf. Dat zijn de mensen die het proces moeten stimuleren en die de passie van je bedrijf moeten uitstralen. Vodafone heeft een visie ontwikkeld die impact heeft op de ontwikkeling van de samenleving. Daarom heeft zij ook values oftewel waarden ontwikkeld die die visie ondersteunen. Dit zijn onze 4 passies. Deze passies zijn vertaald in leiderschap en management competenties. Door het ontwikkelen van deze competenties bij ons management wordt het invullen en borgen van die waarden in ons bedrijf zeker gesteld. Binnen Vodafone International heeft dit de naam "Art & Sciense of Leadership" gekregen. Dit hebben we vertaald in een begrippenkader, in competenties die van toepassing zijn voor de landen - achtentwintig stuks - waarin we actief zijn. Alleen is de inhoud natuurlijk afgestemd op het land waarin we actief zijn. En blijkbaar pikken mensen goed op dat we hiermee bezig zijn, als je bedenkt dat ons personeelsbestand in een paar jaar verachtvoudigd is en dat we zijn gegroeid van tien miljoen naar meer dan honderd miljoen klanten. Dat bereik je als je als globale speler bereid bent om te kijken naar je lokale organisatie Én je lokale markt."

Daarnet viel het begrip competenties. Ga daar eens wat dieper op in.

"Ik heb het dan over leiderschapscompetenties. Over de vraag welke eigenschappen je moet hebben om binnen een internationaal opererende organisatie als Vodafone te kunnen doorgroeien. Dat vereist strategie en visie en een grote mate van customer commitment. Maar ook om een sterke commerci'le instelling en oog voor resultaat. Daarnaast is het essentieel om in de zeer dynamische omgeving te kunnen meegroeien en te kunnen veranderen. Dit laatste is natuurlijk ook belangrijk omdat we sterk international geori'nteerd zijn. Als je er als bedrijf in slaagt zulke mensen bij elkaar te zetten, schep je een voorwaarde voor succes. Dat stimuleert mensen om nóg succesvoller te zijn en die drive is de basis voor je bedrijfscultuur."

Maar in een jong bedrijf moet je die cultuur wel bewaken.

"Zeker. En in die zin fungeren de managers als rolmodel. Ze zijn ooit die jonge, pionierende organisatie binnengekomen en inmiddels zijn ze allemaal een jaar of vier, vijf ouder geworden. Professioneler ook en ze hebben geleerd om een toekomstvisie voor het bedrijf te ontwikkelen en waar te maken. Die kennis dragen ze uit binnen de rest van de onderneming. Natuurlijk doet iedereen dat vanuit zijn eigen persoonlijkheid. Die vier passies zijn natuurlijk niet bij iedereen even sterk ontwikkeld. De een is klantgerichter en de ander heeft meer oog voor personeel. Maar dat is ook juist goed, want dat betekent dat mensen van elkaar kunnen leren en elkaars competentie kunnen versterken. Ze halen het beste uit elkaar en kunnen daardoor ook het beste uit zichzelf halen."

Maar dat moet zich wel vertalen naar een operationeel niveau.
Hoe bewerkstellig je dat?

"Daarvoor hebben we binnen Vodafone een drietal management leergangen ontwikkeld: de Business Strategy Course , de Business Management Course en de People Management Course. De Business Strategy Course geeft business kennis op een breed en overstijgend niveau. Daarmee ben je in staat in een sterk dynamische omgeving, als de mobiele telecom business is, de goede beslissing te nemen. Als de tijd sneller gaat moet je niet harder gaan lopen maar wellicht vertragen. Het kunnen relativeren is bij ons heel erg belangrijk. Anders loop je de kans dat je alleen maar problemen aan het oplossen bent. Met de Business Strategy Course zijn we drie jaar geleden begonnen, in samenwerking met de academie voor management van de Universiteit Groningen. We maken gebruik van de leergang die zij hebben ontwikkeld, maar hebben die wel voor een deel aangepast aan ons bedrijf. Er komen zaken in aan bod als de marketing, de waardeketen, distributiekanalen, human capital, verandermanagement, organisatiekunde en financieel management. De deelnemers moeten na het voltooien ervan in staat zijn om toekomstgericht hun afdeling of bedrijf succesvol te managen.
De Business Management Course is volledig gericht op alle kernprocessen binnen Vodafone Nederland en Vodafone Internationaal. Ongeveer 50% van de tijd wordt hieraan besteedt. Daarnaast worden managementvaardigheden geoefend en geleerd zoals business planning, project management, onderhandelen, maar ook coaching waarbij het zicht op het eigen gedrag en dat van anderen wordt verbeterd.
De People Management Course tenslotte is primair gericht op vaardigheden als tweegesprek, teambuilding, slecht nieuws gesprek houden, feedback geven etc. Kortom de communicatieve vaardigheden die je als manager nodig hebt."

De Business Strategy Course wordt volledig door externe professionals en professoren gegeven. De Business Management Course en de People Management Course daarentegen doen we voor 60% in huis.
Hoe hanteer je de onderlinge verschillen tussen mensen?

"We onderzoeken waar hun sterke en verbeter punten liggen en zetten aan de hand daarvan verdere ontwikkelingsstappen. Feitelijk door medewerkers onder begeleiding op hun tenen te laten lopen. Je moet mensen risico"s durven laten nemen, maar wel met een coach, hun manager, op wie ze kunnen terugvallen. Als je een klus moet doen waarvoor je eigenlijk nog nÉt niet klaar bent, dan kun je er enorm veel van leren door die - met de nodige begeleiding - t-ch uit te voeren. Aan het randje van de afgrond lopen, zeg maar. Uitdagen, stimuleren, motiveren zodat men voldoende zelfvertrouwen krijgt om er een succes van te maken."

Bij wie ligt de verantwoordelijkheid voor de vraag of mensen presteren en zich ontwikkelen?

"Mensen hebben wat dat betreft een grote eigen verantwoordelijkheid. De medewerker en leidinggevende zijn verantwoordelijk en als human resource afdeling faciliteer je dat proces. Zodoende zorg je ervoor dat mensen hun mogelijkheden ten volle kunnen benutten. Maar dan nog geldt dat we veel vragen van de mensen zelf. Zo'n Business Strategy Course bijvoorbeeld ronden we in zeven maanden af. Dat betekent voor de cursist een extra werklast van zo'n vierhonderd uur in zeven maanden. En een werkdag is vol hoor, in dit bedrijf. Iemand die hieraan begint, moet er dus wel de uitdaging in zien."

Dan kom je toch vrij snel bij jonge mensen terecht.

"Daarom draaien we ieder jaar een young graduate programma. Dat houdt in dat we jonge academici binnenhalen die we in twee maanden tijd wegwijs maken binnen het bedrijf. Dat begint met een intensieve teambuilding sessie van een dag in een groep van ongeveer twaalf mensen. Daarna een flinke hoeveelheid kennisvergaring over zaken als persoonlijke effectiviteit, time management, project management, vergadertechniek en klantgerichtheid. Ze krijgen uitgebreide introductie in de hoofdafdelingen van ons bedrijf en lopen ook een dag mee op een callcenter en in een winkel. Ze gaan drie dagen naar Engeland om te zien hoe de organisatie daar functioneert en om hen duidelijk te maken dat ze te maken hebben met een bedrijf met een internationaal karakter. Ze kijken ook in de winkels van de concurrenten, om een sterkte-zwakte analyse te kunnen maken. In dat hele traject van twee maanden staan zowel zelfstandigheid als teamvaardigheid op de voorgrond."

Maar je hebt natuurlijk ook mensen nodig met ervaring, mensen die kunnen meegroeien met de verschillende fasen die het bedrijf doormaakt. Hoe zorg je ervoor dat daarin de Échte talenten, de toppers, komen bovendrijven?

Via ons eigen Management Development proces worden die toppers inzichtelijk. En voor hen, die nog jong zijn en jong in hun loopbaan en de potentie hebben om in de internationale context snel te groeien, heeft Vodafone nu een internationaal development programma, het zogenaamde Global Leadership Programma.
Dat is echt heel selectief: drie in Nederland en wereldwijd zo'n 45 mensen van 28 tot 35 jaar. Die worden in een programma van een jaar of vier, vijf klaargestoomd voor de top. Ze gaan de wereld rond om mee te werken aan internationale projecten en halen ondertussen hun MBA. Op die manier schep je de voorwaarden om de managementcapaciteiten van het bedrijf over een aantal jaar veilig te stellen."

Samenvattend kan gezegd worden dat de basis voorwaarden er nu zijn voor een professioneel management development proces. De potentie en ambitie van het kader is in kaart gebracht. De ontwikkelingsplannen en acties zijn gedefinieerd waarbij er een goede balans tussen de ambitie, het potentieel van de manager en de behoefte van het bedrijf op de lange termijn. Een goed management trainingsprogramma is beschikbaar en dat is ook afgestemd op de complexiteit en de behoefte van de diverse management niveaus. Er is een goede aansluiting met Vodafone internationaal en de instroom van jong talent is geborgd via een solide Young Graduate Programma. Het is een uitdaging om dit alles in de komende jaren goed op de kaart te zetten.